Não é a primeira vez que vejo argumentos como os seus. Tenho certeza, não será a última.

Burocracia? Sinceramente? Estou falando apenas de alguns poucos modelos (no modo ‘default’ apenas um – o mapa de processos ou visão conceitual do negócio) e dos casos de uso. Isso é burocracia?

Também concordo que, dependendo do projeto, um trabalho preliminar (de análise e modelagem do negócio + engenharia de requisitos) seja contratado em separado. Ou executado pela própria empresa contratante, municiando assim a elaboração de seu RFP (request for proposal) além, claro, do estudo de viabilidade (ou project charter, ou MRD – Marketing Requirements Documents etc). Mas preste atenção na minha sugestão.

Normalmente, qual o tempo médio que uma empresa tem para a elaboração de uma proposta? Mesmo falando das pequenas e médias. Qual o tempo médio? Vamos supor que seja de uma semana. Então.. o que a empresa faz neste período? Qual é o trabalho de preparação de uma proposta?

Em alguns casos, o AN trabalhará exclusivamente com a RFP(ou documento similar). Em outros, o AN terá espaço para tirar dúvidas (remotamente) ou até mesmo de realizar algumas entrevistas. Pois bem, minha sugestão apresentada no artigo trata exatamente disso: de executar de uma forma um pouco mais estruturada este trabalho.

Minha intenção principal é o alerta para o fato de que quase nunca acertamos na primeira. O desenho da solução merece melhor trato. Na carona sugiro que o escopo, desde o início, seja tratado como um conjunto de casos de uso que, desde seu “nascimento”, são devidamente classificados (assim como todos os requisitos que aparecerem).

Não importa se tenho 1 dia, 1 semana ou 1 mês para a elaboração da proposta. Sei que é perfeitamente possível utilizar o processo que apresentei.

Quanto ao custo: a parte mais “cara” é o parlamento. Seus melhores especialistas serão alocados por um certo tempo. Isso é investimento. Investimento no cliente, na proposta. Você aumentará muito suas chances na concorrência se investir mais – lógico. Reduzirá riscos se envolver os pontos de vista mais relevantes. Mas isso também é óbvio.

Agora, os custos para a elaboração da proposta, seja na minha sugestão, seja no método “bumba-meu-boi”, serão sempre os mesmos, não?

Abraços,

Paulo

Nestes casos, um pouco por opção e um pouco por restrição (ou até pressão para fechar a venda) a gente trabalha com estimativas menos realistas do que gostaria. Claro, o ideal é ter como financiar o desenvolvimento de uma proposta mais madura, mas em quantas realidades esse método se encaixa?

Comercialmente falando, acho interessante a cultura de fazer da análise de processos um serviço a parte. Independente do fechamento da proposta para a produção do software, um serviço preliminar de análise pode bancar uma proposta muito mais segura e com menos “gordura”, ou seja, tende-se a eliminar o excesso de contingência que muitos gerentes de projetos adoram colocar para segurar as pontas quando descobrimos os erros de estimativas do charter.

Vejam a bola de neve: como temos pouca garantia de retorno não investimos muito nas fases preliminares de análise (viajens, custo hora/homem, etc.) antes de fechada a venda. O resultado é um charter gordo de contingências de prazo e custo, para o caso das coisas darem errado (e vão dar errado se a venda for feita).

A pergunta que eu faço é a seguinte: quantas vendas perdemos por excesso de contingência? Posso estar falando uma grande bobagem, mas é a experiência que vi já em duas empresas (uma onde trabalhei e outra que acompanhei como expectador). Aqui estamos tentado fazer diferente, análise como um serviço cobrado separadamente, e está funcionando.