Aliás, caro Marcel, acho que esse papo (ágil x tradicional ou “change-driven” x “plan-driven”, como hilariamente pretendeu o BABoK) já tá meio batido. Sinceramente, eu pretendia outras discussões com a série sobre o “Novo Gerente de Projetos”. Acho que falhei.

Abraços,

Paulo Vasconcellos

Sobre as mudança no PmBok, concordo que elas não estão ocorrendo de uma forma coerente. Na ed. 4, por exemplo, eles mudaram (para melhor) a explicação sobre ciclo de vida de projetos e tem claramente uma brecha para se alinhar com as metodologias ágeis. Mas não avançaram muito no geral – e, dado o fato de ser genérico, não sei dizer se deveriam mesmo avançar mais.

De qualquer forma, por que eu tenho batido um pouco nessa tecla: como o raphalbino bem colocou acima, nenhuma metodologia deve ser uma “camisa-de-força”. No caso do PMBoK, menos ainda, pois nem é uma metodologia.

Embora entenda e compartilhe muito de suas visões; embora eu me considere um cara mente aberta que, mesmo sendo PMP, bebe em muitas outras fontes (por exemplo, gosto muito do modelo do IPMA e do modelo de maturidade do Darci Prado, que não são ligados ao PMI) e seja um adepto da inovação, da quebra de paradigmas, tem havido um radicalismo da parte dos agilistas em relação aos conceitos do PMBoK, chegando a alguns pontos às raias da crítica pela crítica até mesmo aos GPs.

Ora, o PMI não tem culpa se há GPs e gps. Assim como você, vários (a maioria) dos projetos que conduzi fugiram em prazo e escopo, mas na média, sempre satisfizeram o cliente. Eu tenho um case em que o projeto quase falhou por que eu cedi a pressões e estava prejudicando a qualidade – mas conseguimos reverter a tempo – porém, aí sim o estouro de custo foi maior do que o “normal”.

Acredito em processos, mas processo não quer dizer “burocracia”. O livro do Berkun que você mencionou mostra isso de forma muito interessante (Cap. 10).

Não me preocupo com sua visão dessa questão: é claro para mim o que você pensa e onde quer chegar. Mas há muita gente nova radicalizando por aí, confundindo as próprias premissas do “agilismo” e isso em nada contribui com a nossa evolução como um todo.

*Adaptação* é a palavra. E é claro que se trata de um sinônimo para *ação corretiva*. O que critiquei, e pelo jeito não deixei muito claro, é a ‘crença’ de que o plano está correto. Ou seja, ações corretivas, para o mind set tradicional, significa recolocar o projeto nos trilhos (do plano original).

A adaptação proposta por Highsmith (e vários outros) considera tudo, inclusive ou principalmente os planos.

Quanto ao PMBoK ter atualizado sua visão do ‘triângulo’: eu percebi. Mas considero distante da proposta do Highsmith. Em minha opinião, não é apenas uma outra perspectiva do mesmo objeto. Mas, ainda que seja, eu não percebo tal revisão (de preocupações) no restante do conteúdo do PMBoK.

Obrigado pela participação. Abraços,

Paulo Vasconcellos

Acho que tem algum ponto nesses seus artigos que eu não “peguei”. Um plano não é imutável em todo o horizonte do projeto, mas dentro de alguma janela ele deve ser estável – e nessa janela faz sentido observar desvios e tomar ações corretivas. A ação corretiva não precisa ser, necessariamente, voltar para seus parâmetros.

Peguemos como exemplo um Sprint em um projeto Scrum: pelo menos do que vi até agora, pelo menos nesse período deve-se buscar manter o escopo acertado na sessão de planejamento o máximo possível. Se o burndown não estiver acompanhando o combinado (ou seja, o plano), é preciso entender o porque e tomar ações corretivas e, de novo, até onde eu sei, não há nada na proposta ágil que impeça solicitar à equipe que faça algumas horas extras naquele sprint (por exemplo), se isso for justificável, para atender à entrega do escopo combinado – de novo se for justificável do ponto de vista do negócio.

Mesmo que, visando manter o ritmo de trabalho da equipe em limites bons (ou ideais?), e sendo isso possível, no mínimo a “cartilha” ágil reza que os resultados do sprint devem servir de insumo para o plano das próximas iterações, ajustando velocidade ou número de equipe. Ou seja, é uma ação corretiva – um paradigma diferente de ação corretiva… mas é uma ação corretiva.

Por fim, vale ressaltar que o PMBoK já expandiu o conceito do ântigo triângulo de ferro. Já é reconhecido que não é um triângulo. A forma proposta por Highsmith é apenas uma outra forma de vermos a coisa…

abs

Muito obrigado pelo comentário. Reparei agora que minhas perguntas, soltas como foram, podem ser perigosas. Sua colocação esclarece. Muitos projetos são experiências. Como tal, a organização deve estar preparada para erros e cancelamentos.

Abraços,

Paulo

Taí uma resposta clara pra um cenário que incomoda: etapa de testes que são reduzidas ou eliminadas (porque o cronograma tá apertado), comemoração de projetos que não entregam valor ou estão em discrepância com os objetivos da empresa (só porque os custos, prazos e escopo foram antendidos) , “esquecer” o Negócio da empresa.

(..) Você realmente acredita que um projeto cancelado significa um fracasso?

Sob a perpectiva de que um erro foi reconhecido e assumido, é um sucesso. Sob a perpectiva de que ele já nasceu incoerente com o negócio da empresa, é um fracasso. Depende (não consegui evitar o termo) do contexto.

Parabéns pelo artigo!

[]s

Shigueru.