Oi Eduardo,

O livro é realmente muito rico. Os pontos destacados por ti são bem diferentes daqueles que citei no artigo. Muito obrigado pelo minucioso feedback. Com certeza incentivará outros a mergulhar nesta leitura.

Abraços!

Li o livro graças à sua recomendação e gostei bastante.

Dentre os pontos que mais gostei, destaco:

A diferença entre o “expert consultant” e o “process consultant” (capítulo 1 – Skills for business analysis) e a importância de não cairmos na tentação de fornecer as informações, diagnosticar os problemas e apresentar as soluções sem colocar os stakeholders à frente da discussão.

A técnica de neurolinguística chamada “criação de âncoras” (capítulo 4 – Communication for success), por meio da qual podemos manter um estado mental positivo, associando um gesto a uma lembrança na qual nosso comportamento foi muito bom (ficamos calmos, confidentes, assertivos). O problema é que talvez seja meio difícil conseguir colocá-la em prática…

Ao definir as ações de cada participante de uma reunião (capítulo 7 – Facilitating groups and individuals), podemos perguntar o quanto as pessoas acreditam que vão conseguir realizar as ações dentro do prazo, dando uma nota de 0 a 10. Se a nota for menor que 10, podemos perguntar qual alteração deve haver na ação para que a nota seja 10. Como a autora bem coloca, é melhor uma ação não ideal realizada do que uma ação perfeita que nunca acontece.

O uso da abstração para identificar o problema subjacente sem considerar sua implementação, representado pelo modelo “the brown cow model” (capítulo 8 – Discovering the essence of the problem). Existe uma tendência de pular do Now-How (solução atual) para o Future-How (solução futura), perdendo a oportunidade de identificar a essência do problema e chegando a uma solução incompleta.

A diferença ente um problema simples e um complexo (minha tradução para “tame problem and wicked problem” no capítulo 9 – Dealing with problems). No caso do primeiro, quanto mais se discute o problema, mais se tende a convergir para uma única solução. No caso do segundo, quanto mais se discute o problema, mais se tende a divergir para diferentes soluções. Tame problems devem ser resolvidos enquanto wicked problems devem ser tratados como uma condição e devem ser estabilizados.

O uso da técnica do reverso da solução (Opinion piece: The first shoots of creativity) para auxiliar a identificação de possíveis soluções para um problema. Em resumo, descreve-se o problema e suas possíveis soluções. Ao lado, descreve-se o problema de forma inversa (ex.: se o problema é diminuir despesas, ele é descrito como aumentar despesas) e listam-se as soluções para o problema inverso. Enfim, correlacionam-se as duas listas para identificar novos insights para o problema original.

A diferença entre cultura e clima organizacional (capítulo 17 – Context, climate and culture), como você já citou acima. A cultura se refere aos valores e crenças que refletem os fundamentos da organização. Já o clima diz respeito às atitudes das pessoas no dia-a-dia da organização. É mais situacional. Pode estar relacionado a grupos de diferentes tamanhos (é escalável). Pode ser mensurado. E o melhor, pode ser modificado e é nosso papel zelar pelo clima em nosso ambiente de trabalho.

O uso da arte de contar estórias como forma de tornar nossa comunicação mais efetiva (capítulo 21 – Partnering across organizations). A ideia é que os números e argumentos lógicos conseguem convencer até um certo ponto e que os argumentos emocionais podem contribuir para transmitir melhor uma mensagem. Como cita o autor, em geral são das estórias contadas em uma apresentação que as pessoas mais se lembram.

Um grande abraço e obrigado pela valiosa dica!

Fala Flávio!

Percebo apenas uma confusão em suas colocações: não há uma dicotomia entre Pensamento Sistêmico e o domínio ou especialização em determinada área. Um não impede nem concorre com o outro, muito pelo contrário. O pensamento sistêmico pode ajudar o especialista. É uma ferramenta para pensar, só isso (tudo).

Outra possível confusão: Guias para BoK’s, como o BABoK ou o PMBoK, praticamente ignoram o pensamento sistêmico. O primeiro pelo menos o cita como uma “competência fundamental” ou algo do tipo. O segundo não sabe do que se trata.

Falando especificamente sobre analistas de negócios, sugiro que eles considerem seriamente uma carreira em T – o traço vertical indica especialização em determinado ramo de atividades.

Espero ter desfeito alguns mal entendidos. Se não, que o papo prossiga. Abraços!

Fala PV!

Eu entendi o ponto que você colocou.

Mas eu tenho que bancar o advogado do diabo e você vai entender.

Primeiramente dois quotes:

[…]estrutura complicada e comportamento bastante imprevisível.[…]

[…]Como posso ser especialista em algo que nunca vi antes?[…]

Essa especialização (ao menos na forma que eu vejo) se dá muito mais pela falta de maturidade dos nossos ‘processos’ (mentais e BoK) de análise de negócios do que por fatores ligados pela imprevisibilidade dos sistemas.

Explico…

Comparando as organizações com o corpo de conhecimento em medicina em termos de complexidades (haja vista que são processos críticos nos dias de hoje); quando falamos de pensamento sistêmico (dados esses dos BoK’s) vemos que em um dado momento o pensamento ‘especializado’ obrigatóriamente se sobrepõe ao pensamento sistêmico por questões lógicas.

Aqui que entra o meu exemplo:

Ainda dentro dessa analogia, pegue um Clínico Geral (que em tese têm o pensamento sistêmico), e um especialista em ortopedia do ombro.

Se você sofre uma queda de um cavalo por exemplo, a pessoa quw você quer ver na mesa de cirurgia para cuidar de você é o segundo médico.

Veja que os dois tem um corpo de conhecimento amplo (os 5 anos antes da residência e especialização) porém, em problemas críticos o especialista (que eu chamo de especialista de segunda ordem) é o melhor ator para a resolução de problemas.

Não sei se me fiz claro, mas ao menos hoje é o meu pensamento sobre Pensamento Sistêmico: pouca maturidade pelo tempo dessa disciplina.

Abraço PV!

Que não figure no final da fila, hehe…

Abraços, Jean! Muito obrigado pela participação.

Grande Flávio!

A frase que tanto o incomodou é de 1969. E acho que só incomodou porque não foi bem explicada. O pensamento sistêmico é uma “ferramenta para pensar” (entender, descrever, examinar e explorar) sistemas complexos. Sistemas que quase sempre têm uma estrutura complicada e comportamento bastante imprevisível. É este último fator que impossibilita a existência de especialistas. Cada vez que nos deparamos com um sistema complexo, é grande a possibilidade de encontrarmos situações realmente novas – emergentes. Como posso ser especialista em algo que nunca vi antes?

O conformado poderia dizer: então por que eu estudaria algo assim? O pensamento sistêmico nos equipa para lidar bem com o imprevisível. E por isso ele merece ser estudado.

Sinceramente, não entendi sua analogia nem a conclusão. Só adianto que o pensamento sistêmico não é uma questão de fé, ok?

Abraços! Obrigado pela participação.

Grande PV!

Esses tipos de afirmações que me desanimam em ler esses livros de “Business”. Exigir que um analista conheça todas as nuances e complexidades de um projeto, este tão orgânico e mutável, ainda mais em um ambiente que está cada vez mais específico.

Eu gosto se usar analogias com exemplos médicos pois são úteis em termos de representação de casos no qual o que está sendo feito é realmente importante.

Com isso, vou usar um pequeno exemplo médico:

“Imagine que o filho/filha desse expert estivesse chegasse em um pronto socorro com um princípio de infarto e viesse um médico (otorrino ou mesmo psiquiatra) dizendo que iria abrir o parente em questão e que iria fazer uma cirurgia. Será ele ficaria tranquilo por ter um ‘médico’ tratando de seu parente?”

Se a resposta for sim então eu acredito no princípio de pensamento sistêmico.

Abraço PV!

Que abrangência!! Surpreendente e animador ao ver temas tão promissores serem dispostos desta forma integrada.

Vai entrar na lista de “to-read”.