O estudo resumido pela Folha, o Global Innovation Index, é elaborado anualmente pelo Insead (instituto europeu de ensino) e pela WIPO (Organização Mundial de Propriedade Intelectual). O índice leva em conta sete critérios:

• Instituição: Ambientes político, regulatório e de negócios;
• Capital humano e pesquisa: Nível da educação, ensino superior e pesquisa e desenvolvimento;
• Infraestrutura: Tecnologias da informação e de comunicações, infraestrutura geral e sustentabilidade ecológica;
• Sofisticação de mercado: Crédito, investimento, transações e competição;
• Sofisticação dos negócios: Trabalhadores do conhecimento, conexões inovadoras e absorção de conhecimento;
• Conhecimento e tecnologia: Criação, impacto e difusão de conhecimento; e
• Criatividade: Intangíveis (marcas e modelos de negócio), bens e serviços e criatividade on-line.

Nossa mídia endireitada e viciada, se preocupada com o tema, apontaria o dedão para o governo. A Folha, por exemplo, ao exibir o critério Infraestrutura cita “custo de energia”. Não é isso que é medido no estudo e sim a geração e consumo de energia per capita. No mesmo critério ela ignora o subitem “sustentabilidade ecológica”. Por essas e outras ela nem se preocupou em divulgar o link para acesso (gratuito) ao estudo: globalinnovationindex.org

É claro que o governo tem uma parcela de responsabilidade quando o assunto é inovação. Mas, a menos que estejamos em um lugar estranho como a Coréia do Norte, inovação é coisa da iniciativa privada. São as empresas as principais fontes de inovação. Simplesmente porque são ou deveriam ser as maiores interessadas. Não por acaso, os quatro últimos critérios da lista acima apontam exclusivamente para o mercado e os negócios.

Inovação está no discurso de todo mundo, até de empreendimentos de fundo de quintal. É chique – está na moda falar sobre inovação. Mas olha que coisa curiosa eu descobri no Google Trends. Pensei em um bom contraponto para Inovação (linha azul no gráfico ao lado). Tentei estabilidade. Para minha surpresa, ela é tão ou mais relevante que inovação nas buscas e notícias indexadas pelo Google. Veja a pesquisa original e repare, por exemplo, nas diferenças entre minha conservadora Minas Gerais e o inovador Rio Grande do Sul. Ou compare Caxias do Sul com Manaus. Dá o que pensar.

Berço

É lugar comum apontar para nosso sistema de ensino e dizer, está ali a origem de nossos problemas (independente de quais sejam). Isso é fácil. Como é fácil sugerir soluções simplistas do tipo “queremos uma lei que obrigue os governos a investir 10% do PIB na educação”. Se o problema fosse (só) a falta de grana, ficaríamos bonitos no pedaço em curtíssimo prazo. O buraco, incomensurável, é mais embaixo.

Vimos nos últimos dias alguns estudantes revoltados com a greve nas Universidades federais. Oito em cada dez entrevistados estavam preocupados com a liberação dos documentos necessários para efetivação em cargos que eles conseguiram em concursos públicos. Não é curioso que grande parcela da mesma classe que reclama do estado glutão planeje para si e seus filhos uma vida estável em trincheiras do governo? Não discuto vocações. Mas também não engulo contradições e hipocrisia.

Uma frase pinçada do ótimo A Rede Social, de David Fincher, ilustra bem o outro extremo, uma possibilidade raramente ensinada e motivada em terras tupiniquins: “Estudantes de Harvard acreditam que inventar um trabalho é melhor que encontrar um trabalho“. Não vejo uma única instituição brasileira gerando esse tipo de efeito colateral. Se pouco e mal semeamos, não são as secas e chuvas as culpadas por colheitas tão ruins.

Contatos recentes com Universidades daqui de minha terra me deram exemplos da cultura da estabilidade. Unidades de TI, inclusive uma encubadora de negócios, envolvidas com a obtenção de certificados MPS.br. Nada mais anti-inovação – nada pode ser mais quadrado. Inovação pede, entre outras coisas, instabilidade, diversidade e inconformismo. Infelizmente, não parece ser o que nossas escolas estão fomentando. Apesar de 48% dos estudantes, segundo pesquisa da Endeavor publicada no início deste ano, pensarem em ser empreendedores.

Creche

Quantas vezes ouvimos empresários ou seus representantes reclamando da falta de mão de obra qualificada no Brasil? Quantos desses chorões investem seriamente em capacitação? E quanto eles investem? Respectivamente: n vezes; 52%²; nem Google sabe.

Empresas sinceramente preocupadas com seu futuro não devem aguardar por mudanças no sistema de ensino. Porque, se elas acontecerem, terão reflexo apenas em médio ou longo prazos. Existe o atalho da importação de mão de obra especializada. Mas é ingênuo quem acredita que possa importar 800k, 200k ou mesmo 100k³ trabalhadores do conhecimento. Vão esperar cair do céu?

O Global Innovation Index mostra outro número que deveria nos (des)orientar. Entre todos os nossos empregos, apenas 19,3% correspondem a “vagas que exigem conhecimento intensivo” (menos da metade da média européia). Isso nos coloca na 72ª posição do ranking global. Temos tão pouco “trabalho do conhecimento” e ainda assim não somos capazes de formar o pessoal necessário? É Ultraje, continuamos inútil!

Apenas 40% dos nossos esforços em Pesquisa & Desenvolvimento são tocados pela iniciativa privada. Ela financia quase 44% dessas iniciativas torrando uma esmola de aproximadamente R$ 22 bilhões. Sim, esmola. As 500 maiores empresas tupiniquins, segundo a Exame Melhores e Maiores de 2011, faturaram R$ 2,6 trilhões em 2010. Zero vírgula oitenta e cinco porcento de qualquer coisa é esmola.  E o que aconteceria se tirássemos da conta Petrobras e Embraer?

Futuro

A única conclusão possível é que o país do futuro não se preocupa com o próprio futuro. No berço – nas escolas – não é ensinado a inovar e empreender. Na creche – nas empresas – não é motivado a criar. Adulto imaturo, vive de trocar o finito patrimônio por serviços, royalties e bugigangas de qualidade questionável. Insustentável sob qualquer ponto de vista.

Futuro – Final Alternativo

Sistemas, nações, organizações, governos, mercados e empresas são abstrações que, entre outras coisas, não têm peso na consciência nem sabem o que é remorso, arrependimento. O quanto você, eu e a Dona Carochinha estamos inovando? Quanto estamos investindo em aprendizagem, pesquisa e desenvolvimento? Como recebemos e incentivamos novas ideias?

Notas

1. Claro que não me referi ao vitorioso Timão. Em outro ranking – o da FIFA, que mereceu mais destaque na mídia que o da inovação, a seleção canarinho aparece em 11º lugar! Há tempos não somos o país do futebol. E a mentira do jeitinho brasileiro cai pelas tabelas. Ainda bem que ainda somos os maiores vendedores de cerveja do mundo, né? De cerveja, chinelinhos e de um ou outro avião (em sentidos literal e figurado). Não por acaso figuramos no antepenúltimo lugar no critério “Exportação de Bens e Serviços”.
2. Segundo o mesmo Global Innovation Index.
3. Estes foram os números que, de pouco mais de um ano para cá, empresários gritaram e a mídia ecoou sem verificar (para variar). Tratariam exclusivamente do tamanho do rombo (vagas abertas e não preenchidas) no mercado TIC. Quando falaram em 800 mil vagas eu chorei: o país do samba passará a ser conhecido como a nação do telemarketing sem noção.
4. Não me esqueci da provocação que deixei no artigo anterior. As respostas ainda aparecerão nesta pequena série mal acoplada.
5. A foto do fantástico MacGyver Bar – que não fica em Pindorama nem vende cervejas da Ambev – foi tirada por Galdo Trouchky e disponibilizada via Flickr.

Fábio Gandour, da IBM, afirma que sim: “Tendências não acontecem espontaneamente, são criadas! E, normalmente, você caminha, sem perceber, na direção que pretenderam. Quem não acredita nisso é ingênuo ou tolo“. É disso que trata, enfim, todo o blablablá sobre inovação. Antever uma rota e rogar para que os fregueses sigam, como os ratinhos da fábula, os novos flautistas de Hamelin. Há ciência nessa ficção? Ou é tudo chute?

Acho que sempre teremos uma combinação das duas coisas, de ciência e intuição. Diferente agora é a ênfase no aspecto intencional (racional) da projeção de tendências. Em O Futuro como um Bom Negócio (Campus, 2011), Daniel Burrus e John Mann oferecem boas provocações². Os autores sugerem a classificação de tendências entre fortes e fracas e que o novo desenho – seja de um negócio, produto ou serviço – as tenha como base. Tratando só de tecnologia, por exemplo, temos três tendências fortíssimas que estão conosco desde o início dos tempos (nossos tempos). Todas relacionadas com o aumento exponencial de : i) Poder de processamento; ii) Capacidade de armazenamento; e iii) Largura de banda. Delas derivaram vertentes do avanço tecnológico, como a virtualização, mobilidade, interatividade e convergência, dentre outras.

Mas será um grave erro a projeção de tendências que tome por base apenas os avanços tecnológicos. Peter Drucker, em Desafios Gerenciais para o Século XXI (Pioneira, 1999), fala sobre as “questões quentes de amanhã”. Seu escopo de análise é consideravelmente maior. Trata desde a globalização e o avanço de nações emergentes até a mudança no perfil de TI (do T para o I), passando pelo envelhecimento da população mundial e pela necessidade de um novo tipo de gestão e liderança. Drucker sempre foi um observador privilegiado. Por isso a precisão de suas previsões não surpreende.

Acho que eu poderia listar mais uma dezena de obras seminais sobre o amanhã. Não destacar A Vida Digital (Cia. das Letras, 1995), de Nicholas Negroponte, por exemplo, é quase um pecado. Mas ele, de certa forma, é profecia já realizada. Deve interessar, assim como os livros do Drucker, para que possamos aprender a antever. E é este o ponto. Aliás, é esta a tendência.

E o que nos ensina a antever? Há uma disciplina ou corpo de conhecimentos que ajude pessoas e organizações a antever e desenhar seu futuro?

Notas

1. A lista dos grandes escritores de ficção científica é imensa. Perdemos, no início deste mês, um dos maiores: Ray Bradbury. Poderia listar Julio Verne, Isaac Asimov e outros tantos. Me limitarei a destacar meu favorito, o maior porra-loca de todos: Philip K. Dick. Quem se limita a conhecê-lo através dos filmes inspirados por suas obras (Blade Runner, O Pagamento, O Vingador do Futuro etc) não faz ideia do que está perdendo.
2. Por razões óbvias, há uma provocação que mais me chamou a atenção. Diz mais ou menos assim: Agilidade é coisa da década ou do século passado. Hoje ela não basta. E pode até ser nociva. Hoje precisamos antever e evitar o desperdício de tempo e dinheiro. Mais que isso, precisamos fazer a próxima curva na frente da concorrência.
3. Não deixarei aquelas duas últimas questões sem respostas. Aguardarei seus palpites e um pouco mais de inspiração.
4. Crystal Ball, a fotografia que ilustra este artigo, é de Steve Weaver.

O tema parece cercado de um certo tabu. Fui puxado para ele depois de assistir a um vídeo de um famoso “guru” da tecnologia tupiniquim¹. Ele iniciou a conversa dizendo que esse negócio de cobrar por hora não faz mais sentido. Não na Economia do Conhecimento. Certo! O problema é que no resto do papo (um número de palavras que começa pela mesma letra) não tocou mais no assunto. E aí, se não por horas, vou cobrar como?

Nunca gostei da unidade “homem/hora” ou “hora técnica” (sic) porque ela é furada como um queijo suíço. Serve para trabalhos braçais e repetitivos. Mas não tem nada a ver com o trabalho criativo ou do conhecimento. Por dois motivos principais:

• Uma excelente ideia de solução pode aparecer em uma fração de segundos. Ela vale uma fração de seu valor-hora?
• “Todo esforço caminha no sentido daquilo que está sendo medido“. Esta frase de Tom DeMarco deveria ser chamada de lei. Se o cliente ou empregador mede (pede) horas, horas ele vai receber. Porque corpo presente não é evidência de mente presente.

Mas o que fazer se, apesar de todos os argumentos, o mercado ainda compra (e vende) horas? Eu insisto – teimo mesmo – em cobrar por serviço. Foram raras as vezes em que um cliente topou. O que me obriga a sempre ter na manga um taxímetro. Conta fácil, que só exige uma estimativa um pouquinho mais pensada sobre uma das seis dimensões que me ajudam a formar o preço de determinado serviço. Mostrarei abaixo o esquema que muito me ajuda. Na expectativa que ele lhe seja útil também, seja na hora de negociar um salário ou o valor de seus serviços.

Preço é Estratégia

Com certeza não é sua única arma estratégica, mas o preço sintetiza toda a sua estratégia. Como já escreveu Gerald Weinberg², “a determinação de preços tem muitas funções e a permuta de dinheiro é apenas uma delas“.  Através do preço você:

• Define seu mercado;
• Se diferencia da concorrência;
• Atrai (ou repele) determinados clientes (ou empregadores); e
• Delimita seus custos.

Pense nisso: de certa maneira, seu preço diz quem você é! Por isso é tão importante dedicar um tempinho toda vez que um preço precisa ser definido.

O ponto de partida não tem mistério nenhum. Você precisa de uma estimativa de custos e de uma margem de lucro. Ou de um valor médio de mercado. Você escolhe se ele representará um preço mensal, o valor total de um serviço ou a fatídica “hora técnica”. Este será seu preço base, aquele que aparece no centro do diagrama ao lado.

O diagrama exibe as dimensões ou fatores de ponderação que mais considero quando vou precificar um serviço. São seis dimensões de três tipos diferentes. Perfil do Freguês e Duração e Frequência podem funcionar como inflacionadores ou redutores do preço (+/-). A primeira indica apenas o quão atraente ou repugnante é aquele cliente. Ele é um mala ou um amor de pessoa? O histórico (vivido ou pesquisado) do cliente o fará aumentar ou reduzir o preço final.

A dimensão Duração o ajudará a contrabalancear os efeitos do perfil do freguês. Por exemplo: o cliente é muito chato, mas é um trabalho de curtíssima duração. Ou seja, “dá para aguentar sem a necessidade de furar seus olhos“.

Mas esta dimensão tem seu peso próprio. Até que ponto é desejável que aquele serviço ocupe sua agenda por um longo período? É a sua necessidade de uma certa estabilidade que o fará utilizar esta dimensão como um fator de inflação ou deflação de seu preço.

As duas dimensões do lado direito do diagrama, Criticidade e Complexidade, funcionam apenas como itens inflacionários. A Criticidade indica o quão valioso (e provavelmente urgente) é aquele serviço para o cliente. Quase sempre há uma relação direta entre valor, urgência e… Risco! Por isso esta dimensão representa acréscimos ao preço base.

Assim como a Complexidade, uma dimensão que lhe permite avaliar o quanto de seu cérebro será exigido na realização daquele trabalho. Não faz sentido, por exemplo, que você tenha um mesmo preço quando ministra um treinamento corriqueiro e quando faz uma consultoria daquelas bem cabeludas. Se lhe falta uma mínima noção sobre o tamanho da encrenca, aumente o fator complexidade. Se o cliente não consegue explicar a própria dor, idem. Normalmente isso é sintoma de um problema maior em estado de espera por uma luz – a sua luz!

As duas últimas dimensões funcionam como lembretes de que alguns fatores podem justificar uma redução do preço. A Oportunidade de Aprendizado é contraponto da complexidade. Acontece mais ou menos assim: “ok, o trampo é deveras difícil. Por outro lado, tenho a oportunidade de aprender a lidar com a tecnologia X e com o método Y”. Pronto, já tens uma boa desculpa para, antes mesmo de o cliente pedir, ceder um generoso desconto. Faz bem para a relação que o cliente seja comunicado de suas intenções (de aprendizado). Weinberg² de novo: “o preço não é uma coisa; é um relacionamento negociado.”

Por fim temos o Posicionamento, a contribuição daquele cliente ou serviço para sua colocação no mercado. Se prestar serviços para determinada organização enriquecerá seu currículo ou portfólio, talvez você ache justo cobrar um pouco menos. Se a execução de um dado serviço o ajudará a se diferenciar, talvez ele valha o investimento – e é assim que você veria o desconto concedido, como um investimento.

Matemática

O modelo “matemático” acima tem muito pouco de matemática. Sua aplicação depende, como vimos, de alguma intuição e muito tato. Depende também de boas informações sobre o cliente (ou empregador) e sobre o serviço a ser executado. Como foi colocado, as dimensões devem ser vistas como lembretes. E é claro que eu espero que você tenha os seus.

Ao ponderar o que tem valor para você, o preço aparece naturalmente. Se é verdade que hoje ninguém sabe o valor de nada, prove através do preço que o seu valor você conhece bem. E que sua dolorosa é justa.

Notas

1. Outra coisa que invejo em Gerald Weinberg, além da qualidade de seus escritos e de sua imensa produtividade, é sua não parcimônia ao detonar trabalhos alheios. Nada de jogo sujo ou briga de egos ou por espaço. Em seus livros ele cita artigos que não gostou, dá nome aos bois, mostra o que não gostou e apresenta seu lado. Sei lá o motivo, mas aqui em Pindorama a gente vive pisando em cascas de ovo. Apesar de alguns bois implorarem para ter seus nomes berrados.
2. Trechos surrupiados de um livro que, caso dependesse do título, não mereceria a leitura. Estou falando de “Consultoria – O Segredo do Sucesso”, trabalho do Weinberg publicado pela McGraw-Hill em 1990. O título original era apenas “The Secrets of Consulting“. Mas as editoras tupiniquins morrem de inveja das distribuidoras que traduzem nomes de filmes.
3. A imagem que ilustra este artigo é do sr. mzocoxito.

Porque foi assim, com muita cara de pau, que o {finito} nasceu. Abri o então chamado finito-log para tornar público o desenvolvimento de um trabalho, o “Aprendizado Inter-Projetos“. Registrei aqui, com ordenação maluca, o artigo que foi aceito no saudoso Developers Meeting e no 6° Seminário sobre Gestão de Projetos de TI organizado pela SUCESU-SP. Criei então a rotina de pesquisar um tema por ano e compartilhar os achados (e perdidos). Mal sabia que criava a base que permitiria o lançamento de minha carreira solo.

Qual tema me levaria a renovar o estoque de óleo de peroba? Tem um que me incomoda desde o ano passado. Lancei seus primeiros rabiscos no descontinuado Graffiti. Sugeri uma Escola Aberta que partisse das bases colocadas pelos eventos independentes (Maré de Agilidade e afins) e avançasse nos seguintes pontos:

• E se, do conjunto de eventos independentes que pululam por aí, brotasse uma “Escola Aberta”? Escola no sentido de apresentar trilhas de estudo bem definidas, na forma de currículos “vivos”.
• Por ser Aberta a Escola não teria um processo seletivo. Participa quem quer. Seria uma imensa “Comunidade de Prática”, uma proposta para promover aprendizado que tem entre suas características o fato de seus integrantes se auto-selecionarem.
• Ops… pois é, não haveria nenhuma linha indicando quem é professor e quem é aluno. Contexto, tema e, principalmente, comunidade, definiriam responsabilidades a cada iteração.
• Iteração? Hehe… aos bons entendedores, a palavrinha basta.
• Não haveriam provas, avaliações ou algo parecido. Projetos desenvolvidos na escola (software rodando na cara do ‘cliente’) são a única base necessária para a avaliação dos resultados. A Escola só pode ser julgada pelo “conjunto da obra”.
• A Escola não teria sede. Cada iteração ocorreria em uma cidade diferente. Mas seria transmitida ao vivo para todos os outros lugares. Todas as interações programadas seriam gravadas. Todo o bate-papo virtual seria persistido de forma a permitir que aquele conhecimento esteja disponível para todos a qualquer momento.
• A Escola Aberta não emite diploma porque seus cursos nunca acabam. Ou seja, ela não seria apresentada como uma alternativa às escolas tradicionais.
• Aliás, as escolas tradicionais, com toda a sua estrutura, seriam excelentes hospedeiras desta Escola itinerante.
• Os custos de cada iteração seriam computados por local, respeitando PIB per capita e custo de vida de cada cidade. Os participantes de cada localidade bancariam a hospedagem da Escola, através de uma taxa de inscrição.
• Os custos com transmissões ao vivo e manutenção da comunidade virtual seriam pagos por todos os participantes inscritos, através de mensalidades ou algo do tipo.
• Uma pessoa jurídica, sem fins lucrativos, se faz necessária. Sua direção seria rotativa e escolhida pela própria comunidade. Este trabalho seria remunerado.
• A Escola Aberta, por ser totalmente livre de amarras e obrigações MECânicas, permitirá a experimentação de novas formas de aprendizagem. E fará uso pleno de todas as tecnologias que pretende ensinar.

Como disse Nelson Rodrigues, “ideia apresentada uma única vez morre inédita”. Não queria que esta sugestão morresse sem uma segunda chance. Acontece que a ideia tomou outras formas. Me seguro de uns dois ou três meses para cá para não tuitar o seguinte: “Um modelo de negócios do final do século XIX faria sentido hoje?” Em outra viagem imaginei o seguinte tuíte: “Que tal um modelo de negócio que combine Guccia, Mintzberg e Tyler Durden?”

Pois é, ideias reprimidas, assim como seres vivos, tendem a rebeldia. O que Tyler Durden, personagem de Brad Pitt em “Clube da Luta”, tem a ver com isso? Bem, ele é o idealizador do Clube. A evolução rebelde da ideia trocou “escola” por “clube”. Acho que isso diminui as responsabilidades do arranjo.

Henry Mintzberg é um crítico voraz das escolas de administração, particularmente dos MBA’s. Como contraponto desenvolveu um programa de desenvolvimento de gestores chamado Coaching Ourselves. A ideia central de uma escola sem professores ganha respaldo no modelo criado por Mintzberg.

Giovan Battista Guccia deve ser um dos pensadores mais subvalorizados de nossos tempos. Ele fundou o Círculo Matemático de Palermo que tinha como missão “o incremento e a difusão das ciências matemáticas na Itália”. Mal sabia que seu trabalho influenciaria toda a Europa e o lado norte do outro lado do Atlântico. Em outros tempos, por outros motivos, registrei um resumo da história do Círculo. Dele roubei os principais componentes da ideia aqui sugerida. Por isso falei de um modelo de negócios do século 19.

Por que Não?

Invejo os participantes de alguns think tanks (usinas de ideias) legais que existem lá fora, como o STOOS Network e o MIX (Management Innovation eXchange). Mesmo que a Internet não nos deixe longe demais das capitais do pensamento, estar lá, fisicamente, seria outra experiência. Por aqui temos algumas confrarias e panelinhas, além dos poluídos e quase inúteis grupos de discussão e estudo. Todos muito distantes em propósito, forma e conteúdo das usinas lá de fora.

A Harvard Business Review deste mês tem um interessante artigo sobre “A Ascensão dos Supertemps“. São profissionais muito qualificados que trabalham de forma autônoma, por projetos. Em muitos casos eles ocupam cargos diretivos interinamente. Ao registrar suas principais preocupações, fora o fluxo de caixa, o texto destaca: i) crescimento profissional ; e ii) “o supertemp às vezes se sente só”. Léa de Luca registra em um complemento que aqui no Brasil não existem supertemps. Se muito, alguns advogados poderiam ser vistos assim. Mas temos muitos consultores independentes (sou um deles), pequenas organizações (que giram em torno de 5 ±2 cérebros) e um crescente universo de radicais-agentes livres (fracamente acoplados aos seus empregadores). Creio que todos compartilham as duas preocupações acima. Desconfio que eles teriam interesse em participar de um Clube que lhes oferecesse:

• Oportunidades de aprendizado a partir da troca de experiência com outros profissionais;
• Grade curricular derivada das Grandes Disciplinas e dos Grandes Desafios dos novos tempos;
• Organização Aberta e Democrática;
• Agenda flexível com encontros presenciais e virtuais;
• Apoio para a evolução da carreira ou negócio;
• Boas conversas…
• … em ambientes agradáveis.

Carrego mais algumas ideias sobre o clube. Mas não vejo sentido em evoluí-las sozinho. Talvez todo esse papo não dê em nada. Talvez seja o estopim para algo novo e legal. Quem sabe? E por que não?

Gere conteúdo. Se ele for bom, conversas surgirão em torno dele. As conversas serão duradouras, se forem boas. Elas gerarão transações, se forem realmente boas.

A simplicidade do modelo não deveria enganá-lo. Sua implementação não é nada fácil nem rápida. Mas não pense que é a geração de conteúdo a parte mais complicada. Apesar de alguns poucos preguiçosos que vivem de surrupiar material alheio sinalizarem o oposto, o fato é que criar conteúdo – ter assunto – é a etapa mais simples do modelo acima. Ainda mais numa área fervilhante e diversificada como a nossa.

Difícil mesmo é iniciar e manter conversas. Mesmo que o assunto seja bom e promissor. E as razões para essa dificuldade são óbvias: conversas demandam tempo, e tempo é um recurso muito escasso atualmente; conversas requerem atenção, e como andamos distraídos e/ou sobrecarregados!

A boa administração do que é escasso e do que é abundante é tema recorrente tanto do JP quanto de Seth Godin, outro provocador obrigatório. A lei existe desde que nos entendemos por gente: o que é escasso é obrigatoriamente mais caro. Então, por favor, valorize seu tempo! Valorize meu tempo! No bullshit!, diriam nossos amigos do norte.

O programa FAN (Formação de Analistas de Negócios) foi desenhado de acordo com esse modelo. Eu não queria que as conversas terminassem depois das 7, 14 ou 20 horas de um evento. Cerca de 25% dos participantes também não. Por isso aceitaram participar de um grupo de discussão que tinha só essa grande missão: esticar o papo.

Em 2 anos e 3 meses nós trocamos 4.166 mensagens. Hoje somos pouco mais de 500 participantes. Impossível mensurar o que aprendi e quanto enriqueci o conteúdo a partir dessas conversas. Só sei dizer que é muita, muita coisa. Também não sei dizer o quanto os outros integrantes do grupo ganharam. Mas quero desconfiar que não é pouco. Se fosse, já teriam abandonado o barco.

O curioso dos grupos, de todos eles, é que a grande maioria dos integrantes é relativamente silenciosa. Quando provocados, costumam dizer “não sou muito ativo(a), mas gosto muito das discussões”. Confesso um certo incômodo com tamanha passividade, mas já desisti de achar uma forma de reduzi-la.

O grupo sempre foi um diferencial do programa FAN. Até hoje ele era exclusivo para os participantes dos eventos promovidos por mim. E a razão da trava nunca foi comercial: eu queria apenas uma uniformidade de interesses e vocabulário. Essa homogeneidade não faz mais sentido e o grupo topou ser aberto para o público em geral.

Portanto, se você aceitou esse lero-lero até aqui, talvez aceite também nosso convite para participar do AN.br, uma comunidade virtual que debate a Análise de Negócios, profissões correlatas, Modelagem de Negócios, Pensamento Visual, Engenharia de Requisitos e Viabilização de Projetos. Se for o caso, por favor, solicite sua inscrição através deste link, informando que recebeu o convite através do finito.

E, já que estamos aqui, posso surrupiar mais 15 minutos de seu escasso tempo? É que estou fazendo uma pequena pesquisa sobre projetos e a Análise de Negócios no Brasil. São apenas 23 questões, a maioria demandando apenas um clique. Quem participar terá acesso integral ao resultado da pesquisa, além de concorrer aos seguintes prêmios: 3 vagas em eventos FAN e 5 agendas personalizadas (desenhadas especificamente para analistas de negócios e product owners). Para tanto, basta que você envie um email para [email protected], confirmando que respondeu ao questionário. Clique aqui para participar.

É conversando que a gente se entende. E se estou com orelhas tão grandes, é só pra te escutar melhor. Inté!

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A imagem utilizada, FOWA Sketch, é de KaiChanVong, e foi surrupiada legalmente, se é que você me entende.