O desabafo veio do outro lado do mundo, de Hong Kong. Foi feito por um colega de longa data. Ele puxou o papo porque lembrou de nossos embates filosóficos de uns dezessete anos atrás. É fácil ficar confuso com alguns novos modelos. Aliás, como disse Tom Peters, “quem não está confuso não está prestando atenção”.
Também me atualizando em relação ao novos modelos, há poucos dias me deparei com a Teoria da Promessa. WTF?, de Tim O’Reilly, me levou para o trabalho de Mark Burgess, Thinking in Promises (O’Reilly, 2015). Criador da tal teoria, Burgess a apresenta como “uma linguagem para descrever e discutir o comportamento cooperativo entre diferentes agentes ou atores”. Se esses agentes ou atores são homens ou máquinas (algoritmos), não faz diferença. Aliás, esta seria a força da proposta: um único modelo a guiar as pessoas e tudo o que elas constroem.
A teoria explicaria o funcionamento e a eficiência da Amazon, por exemplo¹. Um agente só pode prometer algo que está 100% sob seu controle. Cada agente é uma caixa preta – não importa como ele mantém ou cumpre a promessa. O que interessa é o que foi prometido. Se prometo e cumpro, mereço confiança. Se todos os agentes fazem o mesmo, temos um perfeito ambiente colaborativo.
Burgess alerta que não está propondo um manifesto nem uma agenda filosófica ou política. Mas é difícil não associar a proposta ao liberalismo. Como não pensar assim ao perceber que o modelo é 100% bottom-up, uma declaração da autonomia incondicional de um agente? O autor é claro: ninguém pode fazer promessas em nome de outro(s). Um componente Java não pode prometer a disponibilidade do banco de dados. Um gerente não pode prometer a eficácia do designer nem a pontualidade do projeto. Cada agente só se compromete com aquilo que está totalmente em seu domínio. Convenhamos, a teoria é simpática. E a prática?
Como isso funcionaria numa cultura como a brasileira, onde cada vez mais brasileiros detestam (ou, amenizando, desconfiam dos) outros brasileiros? Parafraseando O’Reilly, para cada Webgoal ou Nubank temos milhares de empresas que se caracterizam pela absoluta falta de confiança N:N – de todos para todos, na horizontal, de cima para baixo, de dentro para fora e vice-versa.
Meu colega está distante de nossas mazelas e aguarda uma resposta: afinal, quem escreve a partitura?
Burgess diz que “organizações são redes de promessas”. O que orienta a elaboração das promessas? Há uma partitura? Ela é uma promessa? De quem?
O autor fala sobre um conjunto de agentes, um Super Agente que faz promessas coletivas. Um Super Agente é “um fantasma e, como tal, não possui um canal de comunicação”. Nesse ponto interrompi a leitura².
O debate, que deve ter começado quando éramos apenas caçadores-coletores, é bom e merece a nossa atenção. Ele recebe outros nomes, como Centralização X Descentralização, Hierarquia X Holarquia (ou Holacracia) etc. O problema nunca esteve nos fatores. Está no operador – no OU.
Faz sentido que a gente busque autonomia E alinhamento. O melhor exemplo é o nosso corpo. Nossos subsistemas são autônomos. Não há ninguém microgerenciando o coração ou o esôfago. Nosso cérebro-CEO não fica ditando ao pulmão: inspira, expira, inspira, expira… Mas, em sã consciência, estamos no controle. Todos temos uma partitura, ainda que mal escrita. Apesar (por causa!) da autonomia, nossos subsistemas funcionam alinhados. Ou, como escreveu Jurgen Appelo³, “sistemas complexos sobrevivem e prosperam porque o controle é distribuído”.O gráfico ao lado tenta ilustrar o desafio. Num extremo, aquelas empresas que seriam modelos. No outro, o famigerado Dilbert e sua organização sem pé nem cabeça. Quantas empresas passaram por reestruturações que ora puxavam a corda na vertical, ora afrouxavam a corda horizontal; Quebravam a cara e começavam tudo de novo, numa interminável e improdutiva valsa?
Na Amazon, por exemplo, a construção de um novo serviço (ou microserviço ou funcionalidade) só é autorizada depois de uma Rich Discussion Up Front. Essa discussão se dá em torno de uma documentação elaborada pelo proponente do novo serviço. Essa proposta geralmente é composta por um Press-Release, FAQ, Protótipos e, quando necessário, até um manual do usuário.
Quem escreveu a partitura-documentação? Um time autônomo. O que garante o alinhamento? Aquela tal rica discussão prévia. Se aquela proposta (promessa) não fizer sentido para a organização, ela não recebe luz verde. Quem participa das discussões? No caso da Amazon, dependendo da proposta, até o próprio Bezos. Foi assim, por exemplo, que nasceu a AWS. É como no nosso corpo: quando o caso – ameaça ou oportunidade – é realmente sério, ele merece a alocação do cérebro-CEO.
Não são poucos os que, como meu colega, demonstram ceticismo em relação aos novos modelos. Desconfio que seja porque 1) O que se proclama novo, muitas vezes, não é tão novo assim. A ideia de escrever um manual antes de qualquer coisa, por exemplo, pode ser rastreada até The Mythical Man-Month que Fred Brooks publicou em 1975! Squads, chapters, tribes, guilds?! Apelidos pós-modernos e uma certa complicação para ideias que estão por aí há tempo. Capítulos e guildas, por exemplo, são releituras das velhas Comunidades de Prática; 2) Muitas empresas não precisam, não podem ou simplesmente não querem ser como Amazon, Spotify, Uber ou afins. Nem todo mundo precisa ou quer ostentar um chifre.
Por fim, um parágrafo que insistiu em permanecer: A montagem de times deveria respeitar apenas três leis: a de Ashby e a de Conway sempre, e a de Brooks toda vez que um projeto atrasar. As outras, até a “regra das duas pizzas”, podem ser ignoradas dependendo do contexto e das intenções.
Meu colega é exigente. Desconfio que ele não se dará por satisfeito. Nem você. Que o papo prossiga. Inté!
Gostou da conversa? Ela é esticada e enriquecida na oficina Design de Negócios Viáveis.
A próxima edição acontece em São Paulo no próximo dia 2/2.
Posso fazer alguma coisa para viabilizar a sua participação? Fale comigo!
]]>Se pretendemos estudar, criar e impulsionar negócios, precisamos de vários modelos. Não de um amontoado de diagramas, jogos e canvases, mas de ferramentas que, em conjunto, nos ajudem a contar histórias.
Este é o objetivo desta videoaula: apresentar uma caixa de ferramentas fundamentais para o desenho de negócios – peças para boas histórias.[videoembed url=”https://youtu.be/M05FktlYJVE”]
A sua organização é viável? Como ela estará quando a crise passar? O que lhe diz isso? A contabilidade? Um canvas? Sério?
Este vídeo mostra um jeito diferente de olhar, desenhar e diagnosticar negócios. Veja como um modelo bem pensado pode trazer novas questões, perspectivas e possibilidades.[videoembed url=”https://youtu.be/Bz3dwRu9Kyk”]
Lembre-se, podemos medir qualquer coisa. O que você ou sua empresa produz? O artigo anterior falou de pamonhas. Mas poderia ser o número de clientes atendidos, linhas de código programadas (argh!), palavras escritas, pedidos colocados – enfim, qualquer coisa. Qualquer coisa que mereça ser medida, claro.
Cada medição sugere um momento: presente, curto prazo e indeterminado. Cada uma requer um plano diferente.
Nossas operações e processos do dia a dia são algoritmos¹. Nosso plano para o cotidiano merece o nome Programação. Conhecemos nossa capacidade instalada – sabemos o máximo que podemos produzir. Se não somos levianos, também temos uma boa noção do mínimo esperado. Pronto, temos uma faixa programada.
É um conceito comum. Nossos corpos, por exemplo, trabalham com limites fisiológicos: temperatura, pressão arterial, batimentos cardíacos. Nossos negócios também operam dentro de limites “fisiológicos”: fluxo de caixa, lucratividade, crescimento, market share etc.
Gerenciar, nesse nível, significa prestar atenção nas oscilações gritantes – aquelas que escapam dos limites programados. Anualmente? Mensalmente? Não gente – todo dia, a cada minuto (se o seu negócio assim demandar).
Mesmo cientes de que nenhum sistema (máquinas, nós ou negócios, por exemplo) consegue operar continuamente acima de 75% de sua capacidade, é nossa obrigação, enquanto gestores, buscar o máximo de produtividade. Como vimos no artigo anterior, um atalho comum é o corte da capacidade (custos). Solução nefasta, muitas vezes inevitável. “Fazer mais com menos” é o mantra vigente.
Falamos aqui de outro tipo de plano. Realocamos recursos, redesenhamos processos e revisamos políticas a fim de aproveitar melhor a capacidade instalada – ou seja, para aumentar a produtividade. Novamente, é um trabalho diário – constante. Quem não pode melhorar?
Subtítulo não literal. Este é o nível que chamei de indeterminado. Preciso explicar. Apesar da profusão de horizontes pré-fixados (trimestre, ano, biênio etc), não seria coerente nem correto delimitar algo aqui. Cada pessoa ou negócio tem tempo e ritmo diferentes. Alguns planos são de longuíssimo prazo (SpaceX, pré-sal, Hyperloop). Outros, o exato oposto. Independente do caso, há um plano.
Se os dois anteriores olham para dentro, este mira lá fora. Coleta e analisa dados, estuda tendências, ouve reclamações, críticas e sugestões. E desse big conhecimento, planeja novas capacidades.
Outra analogia com o corpo humano é possível. Enquanto o plano “Amanhã” fecha, o plano “Depois de Amanhã” abre. Como bem percebeu Patrick Hoverstadt², esse movimento lembra a respiração. Um está tentando aproveitar ao máximo a capacidade instalada. O outro está mudando e melhorando a capacidade instalada. Uma empresa sem esse processo diário não está respirando. Se está, é por aparelhos.
Soou dramático porque é dramático. Uma empresa é um organismo vivo. Como tal, ela muda todo dia. Assim como seu corpo muda a cada instante. Pois é: “melhoria contínua”, “organização que aprende” e termos afins não representam diferenciais nem vantagens competitivas. São condições sine qua non de sobrevivência – de viabilidade.
No entanto, cada organismo tem um metabolismo diferente. O mesmo vale para negócios. Alguns, por necessidade, são mais rápidos. Outros, por definição, são mais lentos. Muitos, por desespero, estão apressados tentando tirar o atraso.
OKR – Objectives and Key Results, é uma ferramenta de planejamento que nasceu na Intel e ganhou fama depois das derivações adotadas por Google, LinkedIn e outras. Sua simplicidade é desconcertante.
Fixamos um grande objetivo. Ele, obrigatoriamente, é qualitativo. Por exemplo: “ser uma marca respeitada”; “ser uma organização reconhecida pela sua responsabilidade social”. Um objetivo deve ser conciso e inspirador; Melhor que os meus exemplos, por favor.
Depois, para cada objetivo, amarramos de dois a cinco Resultados-Chave. Eles são quantitativos e indicam o quão próximos ou distantes estamos de atingir aquele objetivo.
O jeitão – a estrutura da ferramenta é simples. Seu manuseio, nem tanto. E uma das dificuldades recorrentes está na própria definição dos objetivos e resultados, sua granularidade e escopo.
O viciante ciclo contábil leva autores e praticantes e elaborar OKRs trimestrais e anuais³. Insisto: esse tipo de restrição não faz sentido. Que a contabilidade siga seu ciclo – até porque ele é determinado por lei. Nossos planos, cada um deles, devem ter sua cadência e calendário próprios.
Lembra-se do papo da última semana, quando eu escrevi que ferramentas sistêmicas, quando bem combinadas, podem enriquecer outras ferramentas? Pois bem, se o Balancete Cibernético permite gerenciar o meu trabalho ou negócio em tempo real, por que não utilizar sua estrutura para planejar? Cada unidade (Atual, Capacidade e Potencial) vira um Resultado Chave do OKR. Imagine o belo e sucinto dashboard que isso dá.
E se eu quiser ir mais longe, brincando com o Porquê, os Quês e Comos de todo bom plano? Transformo o OKR em um LogFrame (Logical Framework). Quer saber como? Te conto mais tarde (qua, 26/7 – 19h30), na aula aberta Imagens da Organização. Até lá!
Colocada assim, até parece que a viabilidade é coisa simples. Todos sentimos, na prática e na pele, que não é bem assim.
O ambiente anda complexo e só faz piorar. A variedade aumenta exponencialmente. Disrupções, cisnes coloridos e certezas firmes como prego no angu aumentam a confusão. Nossa viabilidade – como pessoas, empresas, país e mundo – nunca foi tão questionada. Por isso, há tanta conversa sobre resiliência, sustentabilidade, antifragilidade (sic²) etc. Não vou chover no molhado.
Pense em um indicador chave, seu ou do seu negócio. O que você entrega? Quanto você entrega? No exemplo abaixo, vou falar das pamonhas gourmet da Dona Cândida. Ontem a Dona Cândida entregou duas caixas de pamonhas. Está na média dos últimos meses. Mas a sua capacidade instalada permitiria a entrega do dobro. Ou seja, a Produtividade da firma da Cândida anda na casa dos 50%.
O parágrafo acima resume quase tudo o que a contabilidade nos diz. Receitas (Atual), custos (Capacidade) e o resultado final (Produtividade – Eficiência). Em tempos difíceis, a solução mais comum para o desequilíbrio é o corte de custos – leia-se, a redução da capacidade. Um corte pela metade resultaria em uma produtividade de 100%. O impacto no caixa é quase imediato. O executivo-tesoura vira herói… Por pouco tempo.
O diagrama nos mostra que o desempenho da organização, apesar da tesourada, permanece o mesmo: míseros 20%. E os recursos, agora, trabalham no limite máximo. Uma falta ou um problema técnico qualquer detona a operação. Em médio e longo prazos, os problemas são muito piores. Primeiro porque nada nem ninguém opera a 100% de sua capacidade por tempo indeterminado. Máquinas quebram; Gente cansa. E o que acontecerá quando a demanda aumentar?
O que a contabilidade tradicional não conta (ou conta quando é tarde demais) é que todo empreendimento tem um Potencial: quanto ele deveria produzir para se manter viável. A contabilidade não sabe disso porque ela é só retrovisor. O Potencial mira o lá fora, amanhã. As pamonhas da Dona Cândida têm um saboroso potencial. Tomara que ela não troque isso por uma placa informando “aluga-se”.
A ferramenta apresentada acima, o Balancete Cibernético³, é um dos vários segredos bem guardados do mundo da administração. Por que é um segredo eu não sei dizer. O fato é que ele é muito pouco conhecido. Como toda boa ferramenta sistêmica, ele é de uso geral. Podemos utilizá-lo para avaliar o desempenho de um profissional, um time, uma filial, uma empresa, um ramo de atividades ou um país inteiro. E é ele que informa, ao profissional ou organização, o quão viáveis são/estão.
Toda boa ferramenta sistêmica tem outra vantagem: enriquece outras ferramentas, mesmo aquelas que não compartilham esse modo de pensar. Tentarei mostrar isso no próximo artigo, numa conversa sobre planejamento.
E você poderá experimentar essas ferramentas e esse jeito de pensar no Canto Coletivo, dia 12/ago, na estreia da oficina/laboratório Design de Negócios Viáveis. Chance inédita por um preço que não se repetirá. Até lá!
Você tem uma metáfora favorita? Ela de fato influencia as suas atitudes e decisões? E se eu te falasse da possibilidade de um modelo – uma lente – universal, você acreditaria?Segundo Frederic Laloux¹, coexistem atualmente cinco visões – ele prefere paradigmas – bastante distintas de organizações. A mais antiga, com cerca de dez mil anos, é a visão Impulsiva. É o paradigma Vermelho. A metáfora é a matilha. Gangues, torcidas organizadas e milícias seriam bons exemplos. Bons? Pense em grupos pequenos e bastante homogêneos em termos de formação e gostos. Eles têm um líder forte e facilmente identificável. Agora, por sua conta e risco, tente se lembrar de alguma organização ou negócio que se encaixe nesta categoria.
A visão Conformista – paradigma Âmbar – deriva das organizações militares e da Igreja Católica. Demonstra estabilidade através (por causa?) de uma rígida estrutura hierárquica. Mira o longo prazo e detesta mudanças.
Da conformista para a visão Realizadora – paradigma Laranja – foi um pequeno passo. A estrutura ganha certa maleabilidade através da meritocracia. Os processos ganham impulso e velocidade por causa da colocação de objetivos de médio e curto prazos. Este paradigma, segundo o autor, ainda caracteriza a maioria de nossas empresas. A metáfora que o simboliza é a máquina. Algo desumano mas animado e produtivo. A visão é tão forte que foi adotada tanto por organizações capitalistas quanto comunistas. O modo de produção era idêntico, apesar do abismo que separou as ideias. Estamos no século 19.
Pelos idos dos doidos anos 1960 surge uma nova cor, o paradigma Verde. É a visão Pluralista, que propõe uma cultura guiada por valores. Inventamos o lamentável termo empoderamento e adotamos a metáfora família para explicar esse tipo de organização.
Hoje testemunhamos o nascimento de um novo paradigma – Teal, verde azulado ou viceversa. É a visão Evolucionária e a analogia é com organismos vivos. Laloux estudou doze organizações – com ou sem fins lucrativos – que ilustram essa visão. Auto-organização, visão do todo e o propósito evolucionário seriam as suas principais características.
Generalizações são sempre muito perigosas. Laloux foi cuidadoso. Mas a pressa em dissecar as organizações Teal o impediu de trabalhar melhor as infinitas variações de tonalidades. Nem toda empresa “laranja” (ops!) é meritocrática. Nem toda empresa “verde” tem coragem de admitir publicamente os seus valores. Enfim, empresas – como a gente – são únicas. Feias ou bonitas, ágeis ou lerdas, simpáticas ou não.
O que não invalida a classificação proposta por Laloux. Sua pesquisa foi tudo, menos preguiçosa. E a lista de modos e práticas que definem a identidade Teal são belíssimas provocações para qualquer um que pretenda montar, gerenciar ou estudar negócios.
Pretender que a visão de empresas como organismos vivos é algo novo significa ignorar um riquíssimo corpo de conhecimentos que se desenvolve há décadas.
Entender que “organismo vivo” é só uma metáfora te fará desperdiçar a oportunidade de conhecer e utilizar uma série de conceitos e ferramentas para desenhar e diagnosticar negócios.
Esqueça as analogias e veja um negócio como ele realmente é, como ele de fato funciona.
Caramba, acho que nunca me arrisquei tanto numa frase. Em tempos de complexidade e caos, esse tipo de certeza deveria suscitar dúvidas e desconfianças. Que seja, desde que tenha despertado também alguma curiosidade.
Porque o resto desta história eu só vou contar na próxima terça-feira, 27/6, ao vivo na aula aberta Imagens da Organização. Te espero lá.
Mas, cuidado: “Quando sugerimos que há uma fronteira entre estratégia e táticas, estamos dispensando as pessoas de usar a cuca.” – Peter Morville, em Intertwingled (2014).
O planejamento das atividades pode ser suportado pelo LogFrame como sugerido no quadro abaixo:O gráfico Gantt deve ter causado arrepios em alguns. É importante dizer que a imagem acima representa apenas uma das diversas opções que temos. Ela é detalhista ao quebrar atividades e tarefas. Pretende ser mais completa ao relacionar as pessoas envolvidas e o papel que cada uma terá. E abre espaço até para um orçamento por atividade/tarefa! Demasiadas minúcias em tempos de não-planejamento (aka XGH)?
O fato é que o LogFrame é bastante flexível. Não atenderia aquele maluco que quer relacionar centenas de atividades a fim de (micro)gerenciá-las. O outro extremo – aquele que acha que não precisa pensar nem dizer como um produto será construído – também não verá utilidade na ferramenta. Todos entre os dois pólos podem se beneficiar do uso do LogFrame. Por quê?
A lista acima foi elaborada por Russell Ackoff para ilustrar os “efeitos do Design Idealizado”. Ao utilizar o LogFrame para suportar o processo tentamos potencializar os efeitos. Como colocado anteriormente nesta série, processo e ferramenta nasceram em berços diferentes. Mas compartilham bases comuns, dentre elas o Pensamento Sistêmico. Não é coincidência o fato deles se completarem.
O Scrum parte de uma visão pré-estabelecida. Quem trabalha com ele acaba “inventando” um jeito de construir a Visão. Vêm daí os incríveis sprints 0, -1 e sabe-se lá onde isso vai parar. Ainda é uma experiência, mas parece que LogFrame e Scrum também nasceram um para o outro.Ideal e objetivos fundamentam a Visão de um projeto. Da lista de Produtos derivamos os mapas (roadmaps) e backlogs. A partir da lista de atividades podemos planejar os Sprints. Atenção: não estamos criando mais um artefato. Estamos apenas reforçando o significado original de algumas peças do Scrum. Rastrear a mais singela tarefa até o grande Ideal, passando por produtos e objetivos, é característica inerente ao Scrum. Se o LogFrame e o Design Idealizado apenas forçarem tal lembrança já justificam o seu uso.
No artigo anterior coloquei que o LogFrame não é pop². O mesmo não pode ser dito de seus possíveis filhotes, particularmente o OKR³ (Objectives and Key Results). Inventado nos anos 1970 na Intel, a sigla ganhou corações e mentes depois de ser responsabilizada por fazer o LinkedIn valer US$ 20 bilhões, por exemplo. Seria o framework gerencial padrão de empresas do Vale do Silício, dentre elas Google, Zynga e outras.
Um apressado poderia dizer que o OKR é o LogFrame sem pé (atividades) nem cabeça (ideal). Com menos pressa ele entenderia que os objetivos do OKR derivam de declarações de “missão e visão” e que, a partir dos resultados chave esperados (e medidos tal e qual no LogFrame), os responsáveis montam seu plano de… atividades. Podemos concluir que LogFrame e OKR são a mesma coisa? Não, por uma pequena mas significativa diferença.
No OKR você fixa objetivos e resultados trimestrais e anuais. Você começa a jogar com previsões – a brincar com o fogo do monstro do tempo. Tudo o que a gente quer evitar quando adota o Design Idealizado e seu co-irmão LogFrame.O prometido exemplo fica para a próxima semana, ok? Inté!
O mundo do gerenciamento de projetos trabalha muito “do meio pra baixo” – do tático para o operacional, acusa Schmidt. O recente movimento do PMI na direção da Análise de Negócios e do Desenvolvimento de Requisitos mostra um pé ainda mais atolado na jaca. E quem pensa o todo? Quem cuida da porção estratégica que todo projeto deveria apresentar?
O LogFrame não é (apenas mais) uma ferramenta para planejamento estratégico. Como antecipado no título, ela mira o todo. Também não é um template a ser preenchido, para tristeza dos preguiçosos adoradores de templates. O LogFrame é um modelo que nos ajuda a enxergar e entender planejamento como um sistema de decisões. Ou seja, ele facilita o Pensamento Sistêmico. E talvez esteja nessas duas palavrinhas, Pensamento Sistêmico, a explicação para o fato dele não ser pop. Não deveria ser assim, mas esse tipo de pensamento assusta. E dá uma pre-gui-ça…
Chega de alfinetes. Afinal, o que é o LogFrame? Como, quando e onde ele pode ser utilizado? E qual é a sua relação com o Planejamento Interativo (ou Design Idealizado) de Ackoff? Respostas abaixo.
O LogFrame é uma ferramenta que suporta o planejamento e controle de iniciativas de qualquer natureza ou porte. Ele nos ajuda a responder quatro perguntas:
As respostas são organizadas em uma matriz – em um Quadro Lógico² (LogFrame). Ao responder a primeira questão construímos a espinha dorsal do modelo.
Em Planejando Fins foram sugeridos um padrão de nomenclatura e uma hierarquia: Ideal, Objetivos e Metas³. As respostas para a primeira questão formam a primeira coluna da matriz, que além do Ideal e dos Objetivos (Fins) contempla Produtos e Atividades (Meios).A hierarquia força uma leitura lógica – uma relação causal (laços SE… ENTÃO): Se as atividades forem executadas, então obteremos o produto; Se o produto existe, então aumentamos as chances de alcançar os objetivos; E se alcançamos os objetivos, então nos aproximamos do Ideal. Parece simples e óbvio, por isso é tão legal. Mas não se deixe enganar pela aparente simplicidade. Sigamos.
Ideal e Objetivos nos explicam o por quê. Os Produtos mostram o que precisa ser feito. E as Atividades elucidam como será feito. Falaremos mais sobre as atividades em outro momento. Precisamos entender melhor o que foi chamado de Produto.No artigo anterior vimos que existem três tipos de gaps (diferenças entre o real e o Ideal) e seis formas de tratá-los (de ações até programas). Todas entram no que é chamado acima de Produto. O termo original usado por Schmidt é “outcome” (resultado, efeito). Algum relaxado poderia sugerir “entregável” (sic). Ficamos com Produtos, ok?
… não pode ser gerenciado, disse o mestre. Ativistas da gestão zen, claro, discordam totalmente. Porque a ditadura das réguas, balanças, balancetes e métricas talvez tenha ido longe demais. Sorte nossa que propostas modernas (mezzo zen tb) têm a medição (contabilidade!) como um de seus pilares. Vide A Startup Enxuta, de Eric Ries (Leya, 2012), por exemplo. No LogFrame, a medição é tão importante que ocupa duas das quatro colunas.
Na primeira fixamos as métricas, as unidades de medida que nos mostrarão a evolução e o sucesso (ou fracasso) na realização de determinado produto, objetivo ou ideal. Schmidt fixa a tríade QQT (Quantidade, Qualidade e Tempo) como unidades padrão. Mas não descarta o uso de outras, como Clientes, Custos, aspectos Socioambientais etc. Importante mesmo é que elas funcionem como evidências, provas não sujeitas a interpretações subjetivas. Para tanto, as métricas devem ser válidas, verificáveis, delimitadas e independentes (entre cada linha – nível da matriz).
Entre os três níveis passíveis de medição (Ideal, Objetivos e Produtos), o mais importante é o segundo. Porque é aquele que indica com precisão que o sucesso foi alcançado. No nível inferior apenas aprendemos que um produto foi entregue. Quanto ao nível Ideal, bem, nunca estamos 100% satisfeitos, estamos?
Em outra coluna descrevemos como as métricas serão verificadas, ou seja, listamos todas as fontes que serão consultadas ou ferramentas (réguas, balanças, logs, balancetes) que serão utilizadas para efetuar medições e confirmar ou não a realização de produtos, objetivos e ideal. Para cada métrica na coluna anterior deve haver uma ou mais formas de verificação, sem exceção. Mesmo que se queira acreditar que o mais importante não pode ser medido. Pode, é só uma questão de boa vontade e criatividade.
SE nossa organização fosse infalível E o mundo fosse perfeito ENTÃO não precisaríamos conversar sobre a quarta e última coluna do LogFrame. Felizmente, não é o caso. Por isso precisamos conversar sobre Suposições, Premissas e Riscos. Hora de responder a terceira questão fundamental: quais cacas ou situações podem nos impedir de realizar o que foi combinado?
Devemos elencar, em cada nível, condições que devem ser verdadeiras para que aquele produto/objetivo/ideal seja plenamente atendido. Mais fácil chamar isso de Premissa. Mais indicado gerenciar isso tudo como Riscos. Porque são variáveis que estão fora de nosso controle. Schmidt recomenda que essa quarta coluna seja vista como uma “membrana permeável” – o que passar dali pode afetar nosso empreendimento.Enfim, a “equação de implementação” traduzida pelo LogFrame está completa. Se as atividades forem executadas E tais premissas forem verdadeiras ENTÃO o produto será entregue; SE o produto for entregue E… assim por diante. Fazendo o zig-zag, de baixo para cima, esclarecemos como pretendemos alcançar nosso ideal.O miolo com métricas e verificações parece oferecer obstáculos para a leitura. É intencional: eterno lembrete para olhar no calendário, subir na balança, fechar o balanço e, sempre que possível, celebrar pequenas (e grandes) vitórias.É uma pena, mas ultrapassei de longe o educado limite de 700 palavras/artigo. Fiquei devendo uma série de respostas e pelo menos um bom exemplo. Não nego – te pago na terça. Inté!
No curto prazo, todo meio é um fim (fazer três pontos na próxima rodada do campeonato). No longo prazo, esses três pontos são um meio de alcançar o objetivo maior (conseguir uma vaga na Libertadores do ano que vem).
No passo anterior desenhamos fins – o estado desejado de diversos aspectos do nosso negócio. Entre aquele sonho e nossa realidade existem diferenças (gaps). São três tipos de diferenças:
A classificação sugerida acima nos ajuda a organizar os meios. Ao posicionar cada diferença cogitamos formas de eliminá-la ou reduzi-la. Em alguns casos, o meio é inequívoco (manda embora o Firmino Vacila!). Outros pedirão estudos de viabilidade, pesquisas, experiências e reflexão.
Assim como a bagunça é um sistema de problemas, o planejamento é um sistema de decisões. Sistema que visa a dissolução da bagunça, mais que a simples solução dos problemas. E se estamos desenhando um sistema, é imprescindível a apreciação do todo. Ao enxergar os meios em conjunto aumentamos as chances de sermos sábios – de vislumbrarmos as consequências de cada decisão (pôxa, aquela turma adora o Firmino. Como eles receberiam a notícia?)
Os fins podem ser alcançados através de uma infinidade de meios. É importante saber que eles podem ser de seis tipos diferentes:
A lista obedece uma ordem de magnitude, mas não de importância. Uma simples ação (manda o Firmino embora de uma vez!) pode ter mais valor do que todo um programa no sentido de alcançar determinado(s) objetivo(s).Ao cogitar meios (criar opções), é importante posicioná-los de forma a facilitar a tomada de decisões. Nada como uma prática e ágil análise Benefício/Custo¹. A matriz ao lado pode dar uma ajuda e tanto. As alternativas são posicionadas no eixo vertical de acordo com seu benefício, ou seja, com o quanto contribuem para a realização do objetivo maior.O custo de implementação indica a posição de cada opção no eixo horizontal. Podemos utilizar unidades relativas (escala de Fibonacci, por exemplo) enquanto estivermos distantes de orçamentos (em) reais. Elas também serão úteis quando quisermos avaliar benefícios ou custos não financeiros (o impacto da demissão do Firmino no ânimo do time, por exemplo). Enfim, para cada fim podem existir infinitos meios. Não devemos ficar satisfeitos com a primeira ideia que pintar.
Matar o desgraçado do Firmino seria uma alternativa? Dar uns trocados para aquele diretor favorecer sua empresa na concorrência é uma opção? Montar um cartel? E quanto a cortar 20% da força de trabalho? Ou cortar 60% do preço de venda de determinada linha de produtos e assim levar a concorrência ao desespero?
Quando conversamos sobre fins e meios algumas questões éticas e morais podem ser colocadas. Sabemos diferenciá-las? A ética separa bem e mal. Matar o Firmino seria um crime aqui e em qualquer outro lugar do planeta. É uma questão ética. A moral distingue certo e errado. E pode variar de cabeça pra cabeça, de país pra país. Vide, por exemplo, como as mulheres são tratadas em alguns países do meio e do extremo oriente.
Para diversos mestres (Ackoff, Drucker etc) a opção de demitir parte da força de trabalho, sob quaisquer circunstâncias, é questionável. Imoral? Anti-ética? Talvez não importe muito porque, acima de tudo, as demissões provam que a empresa fracassou. Porque uma das funções primordiais de qualquer negócio é gerar empregos produtivos.
Fins e meios devem ser avaliados em conjunto, como um sistema que são. Serão considerados bons (viáveis, sustentáveis, responsáveis etc) se entregarem aquilo que a missão promete.
Que tal uma ligação para a primeira parte desta interminável série? Lembra-se do rabisco ao lado, que sugere uma estrutura com três partes? Parece bobeira, mas agora colocamos fins e meios em seus devidos lugares. Parafraseando Raulzito, é correto dizer que a Operação é o início de tudo.O Início, o Fim e o Meio – essa é a sequência do planejamento interativo e iterativo. O Maluco Beleza tava certo! E o redivivo Ripongo sambou o rock’n’roll da alegria.Se o processo original fosse seguido ipsis litteris, os próximos artigos seriam sobre planejamento de recursos, implementação e controle. Mas este parece ser o momento adequado para apresentar uma ferramenta que deve suportar todo o método de planejamento. O “mais bem guardado segredo” finalmente será revelado. Na próxima semana. Inté!
Difícil? Só nos primeiros cinco minutos. Mas o exercício é mais produtivo e divertido quando feito em grupo. De uma forma ou de outra, tentarei ajudá-la(o).
Qual é o seu IDEAL? Digo, o IDEAL da empresa? Normalmente a gente chama isso de MISSÃO. Mas, por favor, não me venha com aquelas platitudes que não tirariam nem o maior dos CDFs da cama. Nada de “desenvolver produtos e serviços de alta qualidade e atender clientes com a máxima atenção através de uma equipe de colaboradores ultra motivados…“ Declarações assim servem pra qualquer um. O que significa dizer que não servem pra ninguém! Um ideal deve ser único – é o DNA de sua organização. Enfim, o IDEAL é uma CAUSA. É a RAZÃO da empresa existir.
Um Ideal bem elaborado nunca será atingido. É como dividir 1 pela metade e seguir dividindo. Impossível chegar ao zero. Mas sempre estaremos mais próximos. Para tanto, um ideal bem elaborado também é motivador. Pense no Google (organizar todas as informações do mundo…) ou na Coca-Cola (refrescar o mundo). Lembre-se também dos péssimos exemplos que vê por aí. E responda: por que sua empresa existe? Por que ela faria falta?
Você comprou um terreno. Agora, ao lado do cônjuge e dos herdeiros, conversa com um arquiteto sobre todos os Atributos da casa a ser construída. Ops… nossa Arquitetura é outra.
E o que precisamos especificar agora são os grandes atributos do negócio ideal. Atributos Gerais, da Organização, do Estilo Gerencial, das Pessoas, Produtos e Serviços, Marketing, Instalações etc. Lembre-se: é como se você estivesse começando do zero. Quais atributos caracterizariam sua empresa HOJE? Visão com 2km de extensão x 2cm de profundidade. Em planejamento, a abrangência é mais importante que a profundidade.
Está aqui uma de nossas principais armas para domar o monstro do tempo. Uma VISÃO tradicional é posicionada em um ponto no futuro. Um, cinco ou dez anos a partir de sua elaboração. Para tanto é necessário um conjunto de previsões (forecasts). Trata-se de um belo exercício que envolve um tanto de chutes e alguma ciência. A experiência nos mostra que não somos muito bons nesse negócio de prever o futuro².
Por isso, o método aqui proposto é um tanto diferente. Não foi pedido que você descreva como estará sua empresa no ano que vem ou depois disso. A pergunta é outra: como você gostaria que a empresa estivesse HOJE? Livre-se das restrições auto-impostas e daquelas que viriam de fora. Não pense em custos ou investimentos. Concentre-se apenas no desenho da empresa ideal. Quais características ela teria? O quão bela seria? Quantos talentos ela atrairia por ser desafiadora e inspiradora? Sonhe. Aproveite que esse exercício ainda é isento de impostos. E anote tudo. Ou melhor, desenhe.
Quando falamos sobre fins e sua inevitável hierarquia utilizamos uma série de termos como se fossem sinônimos. A confusão abunda³. Por isso são sugeridas as seguintes definições:
Seu time pretende ser um dos maiores do mundo . Para tanto, ele projeta ganhar a Libertadores e o Mundial de Clubes do ano que vem . Nada disso acontecerá se ele não acertar o gol no próximo final de semana. Exemplo bobinho porém didático. Quando planejamos fins, sempre há ou deveria haver uma hierarquia. E cada mínima meta ou requisito deve ser rastreado até o topo, até o Ideal.
A lista de desejos pode apresentar objetivos e metas. Hora de aumentar nossa compreensão sobre eles. Para cada um, tente responder as seguintes questões:
O exercício pede tempo, espaço e cuca fresca. Mas não tem nada de complicado. Insisto: se você ficou meio agarrado (ê mineiro!) em algum ponto, fale comigo. Ao tentar te ajudar estarei aprendendo também. Acho que a troca é justa.
Como fazer uma organização alcançar o futuro que almeja? Aproximando-a diariamente de seu Desenho Ideal. Sacou a importância do desenho que você fez hoje? No próximo capítulo, como era de se esperar, conversaremos sobre o planejamento de meios. Inté!