O artigo publicado na MundoPM é de Naomi Brookes, diretora do centro de práticas de gerenciamento de projetos da Aston University (UK), e Michel Leseure, professor de gerenciamento de operações na Escola Comercial de Negócios de Plymouth. Desnecessário dizer, são de um universo totalmente diferente do meu. Mas, caramba, como dois trabalhos sobre um mesmíssimo (e específico) assunto podem ser tão diferentes? Até na bibliografia não há uma única referência em comum! O único texto que conheço na lista deles é “The Knowledge Creating Company”, clássico de Takeuchi e Nonaka que não cito em minhas referências.

O trabalho da dupla compila os resultados de uma pesquisa que fizeram com 14 empresas européias, dos mais diversos ramos. Sua conclusão não difere muito da minha:

Os estudos de caso mostraram deficiência nos processos formais de gestão do conhecimento explícito para transferir conhecimentos de um projeto para outro.

…

Isto ilustra uma falta de consciência sobre o conceito de gestão do conhecimento nas empresas deste nível.

Mas uma palavrinha da citação acima resume toda a diferença entre o trabalho deles e o meu: “explícito” (conhecimento). Para eles, “conhecimento tácito é difícil de transferir”. E concentram boa parte de seu trabalho na indicação de mecanismos que promoveriam ou facilitariam o aprendizado interprojetos, dentre eles intranets, bancos de dados e bancos de dados de intranets… (não brinquei – está na figura 2 daquele artigo).

Todo o meu trabalho gira em torno de eventos de socialização, ou seja, na troca de conhecimentos tácitos. Sugiro o uso de dois mecanismos, as “Comunidades de Prática” e as “Histórias de Aprendizado”. Não acredito que intranets e bases de dados promovam aprendizado de verdade. Mas entendo que eles têm sua utilidade em uma empresa que leve a sério o papo sobre gestão do conhecimento. Se bem construídos, são excelentes “guias de referência rápida”.

Assim como o artigo de Naomi e Michel, que guardarei com carinho. Não só pela sua qualidade, mas também porque me permitiu ressuscitar um assunto há muito ignorado por aqui.

When solving problems, diversity may matter as much as, or even more than, individual ability.

– Scott Page (professor na Universidade de Michigan e autor de “The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Society“).

Meme achado-forçado, que ajuda no debate sobre ‘Especialistas Generalistas’.

São seis os fatores importantes que determinam a produtividade do trabalhador do conhecimento, a saber:

1. A produtividade do trabalhador do conhecimento requer que façamos a pergunta: “O que precisa ser feito?“
2. Ela exige que coloquemos a responsabilidade pela produtividade nos próprios trabalhadores do conhecimento. Eles precisam gerenciar a si mesmos e ter autonomia.
3. A inovação continuada tem de fazer parte do trabalho, da tarefa e da responsabilidade dos trabalhadores do conhecimento.
4. O trabalho do conhecimento requer aprendizado contínuo por parte do trabalhador, mas também ensino contínuo.
5. A produtivivade do trabalhador do conhecimento não é – ao menos principalmente – uma questão de quantidade produzida. A qualidade é, no mínimo, igualmente importante.
6. Finalmente, a produtividade do trabalhador do conhecimento requer que ele seja visto e tratado como um “ativo”, e não como um “custo”, e que os trabalhadores do conhecimento queiram trabalhar para a organização.

Cada um desses requisitos – com exceção talvez do último – é quase o oposto daquilo que é necessário para se elevar a produtividade do trabalhador manual.

– Peter F. Drucker (em “Desafios Gerenciais para o Século XXI“)

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Em 26/ago/06 o Graffiti também falou sobre “Fábricas de Software”.

A formalização da convivência de uma comunidade de prática com o mundo externo pode ajudar a empresa a:

•Acelerar o processo de aquisição de novos conhecimentos;

•Reduzir custos com o processo de aquisição de novos conhecimentos;

•Identificar ativos (melhores práticas, modelos ou sistemas, por exemplo) que podem ser úteis para a organização;

•Orientar o tipo de informação que pode ou não ser divulgado;

•Criar um padrão de divulgação que promova a troca de experiências sem que isso signifique a abertura de informações sigilosas.

As organizações podem tirar proveito dessas redes informais de contato para aumentar e melhorar a qualidade de seu capital intelectual. Esses grupos podem ser convertidos em Comunidades de Prática que são reconhecidas e apoiadas pela organização. É importante saber respeitar o aspecto espontâneo e voluntário dessas comunidades, cujas características são bastante distintas daquelas que caracterizam uma equipe de projeto ou um departamento.

Atividades comuns na formação de equipes de projetos, como a fixação de objetivos, divisão de responsabilidades e elaboração de planos de trabalho, não se aplicam na criação de uma comunidade de prática. Uma comunidade de prática deve ser descoberta e, caso represente capacidade de acentuar competências desejadas pela organização, ela deve ser apoiada.

A construção de uma comunidade de prática segue os seguintes passos:

•Identificar os grupos informais criados em torno de temas (conhecimentos) que sejam relevantes para a organização;

•Indicar um ou mais membros do grupo para intermediar o relacionamento do grupo com a organização;

•Oferecer uma infra-estrutura básica para o grupo, como espaços reservados para seus encontros;

•Reservar um período de tempo, da jornada normal de trabalho, para que tais encontros ocorram.

A interferência da organização no funcionamento da comunidade de prática deve ser a menor possível. O sentimento de confiança mútua e de abertura para exposição de pontos de vista são essenciais para a longevidade da comunidade. Porém, é claro, as organizações precisam perceber que seu investimento, por menor que seja, está dando algum tipo de retorno. Indicadores tradicionais de ganho de produtividade não servem neste caso. No penúltimo capítulo serão apresentadas técnicas para auditoria e mensuração do aprendizado, aplicáveis a todos os blocos de construção do aprendizado inter-projetos apresentados neste trabalho.

As comunidades de prática podem ajudar as organizações a desenvolver habilidades essenciais nas seguintes atividades:

•Experimentação de novas abordagens;

•Aprendizado com as próprias experiências e antecedentes;

•Aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias;

•Transferência de conhecimentos rápida e eficiente.

Novos padrões e técnicas podem ser apresentados e avaliados através das comunidades de prática. Elas podem ter origem em experiências de membros da própria comunidade ou no ambiente externo à organização. Uma prática comprovadamente eficaz em um projeto pode ser sugerida no encontro da comunidade, que pode debatê-la e avaliar sua adoção pela organização.

A comunidade de prática pode ser incentivada a buscar novos conhecimentos, através da experimentação. “A experimentação geralmente almeja o aproveitamento de oportunidades e a ampliação de horizontes, e não a solução de dificuldades vigentes”1. A renovação contínua dos desafios é fator de motivação para a comunidade e pode garantir sua longevidade e ampliação do número de participantes.

Portanto, é de suma importância que uma comunidade tenha um foco específico. A ampliação dos temas e a extrapolação das fronteiras que delimitam determinada área de especialização podem, em um primeiro momento, aumentar o número de participantes. Porém, a pulverização de interesses pode dividir o grupo, criar debates estéreis sobre prioridades de estudo. Enfim, a comunidade pode ser “esvaziada” se os membros perceberem que seus interesses não são mais a principal motivação dos encontros.

São exemplos de áreas de especialização que podem formar comunidades de prática com foco bem delimitado:

•Coordenação de Projetos;

•Desenvolvimento de Interfaces / Ergonomia de Software;

•Desenvolvimento de Web Services;

•Marketing em Mídia Digital;

•Análise de Negócios – Mercado Financeiro;

•Arquitetura de Informações – Persistência de Conteúdo não Estruturado.

Daniel Fitzek coloca em sua tese(6) que “corremos o risco de criar empresas com memória suficiente para se lembrar de tudo mas sem inteligência para saber o que fazer com isso”. Thomas Stewart, especialista na disciplina “Capital Intelectual”, coloca o problema sob outro prisma: “a melhor ferramenta para troca de conhecimentos nas empresas é a máquina de café expresso” (7).

Processos de aprendizado devem ser desenhados de forma que as Pessoas sejam o foco principal. “Organizações aprendem através dos indivíduos que aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional. Mas este não ocorre sem o primeiro”8. Portanto, os blocos de construção listados abaixo se basearam principalmente no aprendizado através da Socialização, ou seja, na troca de conhecimentos entre pessoas, a troca de conhecimentos tácitos. Ferramentas e artefatos que representam o conhecimento explícito extraído desses processos de aprendizado são destacados em cada sub-capítulo abaixo. Mas é importante salientar a importância dos processos em si. São eles, e não seus produtos, que podem garantir a aprendizagem organizacional.

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6.“Knowledge Management in Inter-Project Learning”, Daniel Fitzek

ITEM-HSG Universität St.Gallen (2002)

7.“Capital Intelectual”, Thomas Stewart

Editora Campus (1998)

Um projeto pode não comportar a inserção de processos que tratem de todas as cinco atividades descritas acima. É natural que tais atividades extrapolem o plano de um projeto. Elas devem ser atribuídas a um Escritório de Projetos ou organização equivalente. No caso de uma organização de TI, por exemplo, a responsabilidade pelos processos de aprendizado pode ser atribuída ao gerente da área de desenvolvimento de sistemas de informação. É factível que algumas organizações optem pela criação de uma área que trate exclusivamente dos processos de aprendizado. Independente da opção, é importante notar que o suporte do corpo executivo da organização é fator crítico de sucesso para a criação de uma Organização que Aprende.

A matriz abaixo cruza as formas de transferência de conhecimentos em projetos com as 5 atividades principais destacadas por David Garvin:

Legenda: – Não aplicável / C Parcialmente Aplicável / 0 Totalmente Aplicável

O aprendizado intra-projeto é aquele que oferece as menores oportunidades de transferência e aquisição de conhecimentos. Um projeto já constituído, com objetivos e prazos fixados, não dá espaço para experimentações – com a óbvia exceção daqueles cujo objetivo é a pesquisa e experimentação em si. O aprendizado com as próprias experiências é possível desde que o projeto se baseie em um ciclo de vida que promova e formalize processos com tal finalidade. O aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias não se aplica, já que tratamos de um projeto isolado.

A transferência de conhecimentos entre projetos de forma sequencial abre espaço para a experimentação de novas abordagens. Pode se basear, principalmente, em lições aprendidas em projetos já encerrados. Ou seja, muitas vezes a experimentação será uma necessidade e não uma oportunidade de melhora. De qualquer forma, é uma atividade cuja aplicação não é plena na forma de transferência sequencial já que tratamos de um empreendimento isolado, que não dá chances de compartilhamento de esforços de pesquisas. O aprendizado através de experiências e melhores práticas alheias também é parcialmente aplicável na forma de transferência sequencial. Limitações se devem a fatores como o intervalo de tempo entre os projetos e a distância entre membros das equipes envolvidas.

A transferência de conhecimentos entre projetos que ocorrem simultanemente é aquela que oferece as maiores possibilidades de desenvolvimento das habilidades críticas descritas por Garvin. As cinco atividades descritas acima podem ser implantadas nessa modalidade de transferência.