Berkun escreve de forma aberta. Há tempos ele escreveu em seu blog qual seria o tema do livro e passou a documentar a evolução. Usou o blog como fonte de pesquisas e para validação de seus achados. O novo livro é pequeno (192 págs) e o tema um tanto espinhoso. O melhor livro sobre inovação e criatividade que conheço é “Criatividade e Grupos Criativos”, de Domenico de Masi. Pelas breves descrições do novo Berkun já disponíveis, dá para perceber algumas coincidências:

• Why all innovation is a collaborative process
• How innovation depends on persuasion
• Why problems are more important than solutions
• How the good innovation is the enemy of the great
• Why the biggest challenge is knowing when it’s good enough

Sairá um “De De Masi a Berkun”? hehe.. Não creio. Não só porque o título seria horrível, mas porque tenho outras prioridades. Logo elas aparecerão por aqui. Mas, com certeza, o novo Berkun deve dar o empurrão definitivo para que eu encerre aquela série sobre o “Gerenciamento do Trabalho Criativo“.

Mas fica a tentação: De Masi, em “Criativade”, conta toda a história da humanidade e pára em meados do século XX. Berkun conta a história das inovações olhando tudo o que veio depois, TI, software etc. Deve ser um belo complemento.

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Slack at all levels is necessary to make the organization work effectively and to grow. It is the lubricant of change. Good companies excel in the creative use of slack. And bad ones can only obsses about removing it.

– Tom DeMarco (em “Slack”)

Surrupiei a citação deste excelente artigo do Maurício Linhares. Cheguei até ele via Fragmental.

“The real leader has no need to lead — he is content to point the way.”
– Henry Miller

Apesar dos requisitos de liberdade e da capacidade de auto-gerenciamento, o senso de hierarquia é uma característica dos grupos criativos . Existe a necessidade de uma liderança que seja democrática e colaborativa . Peter Drucker questiona se ela seria uma posição ou uma atribuição . Mas o fato é que uma liderança é necessária para a condução do trabalho criativo.

Algumas experiências (cinema, por exemplo) e processos de gerenciamento (Scrum) sugerem a existência de mais de um líder em equipes criativas. “Pensadores são raros; Executores são raros; Pensadores-Executores são raríssimos” . Enquanto um líder (o diretor de um filme; o Product-Owner do Scrum; o Arquiteto – como prefere o Finito) se ocupa da criação propriamente dita, da concepção do produto ou serviço, o outro (o produtor de um filme; o Scrum Master do Scrum; o Gerente do Projeto – na linha do Finito) cuida da condução do projeto, de todos os seus aspectos burocráticos e por isso se torna a principal interface entre a equipe criativa e o mundo externo. O gerente de projeto funciona como uma barreira que isola a equipe de tudo que pode desviá-la de seu trabalho principal. Enquanto o arquiteto e a equipe representam a porção “fantasia” da criatividade, o gerente do projeto busca sua “concretude”.

A sabedoria popular ensina que “cachorro com dois donos morre de fome”. Mas a divisão sugerida acima já é utilizada há tempos e com comprovado sucesso na indústria do cinema, por exemplo. Quem recebe o Oscar de melhor filme é o produtor (o Gerente do Projeto). Mas há também a premiação para o melhor diretor (o Arquiteto). É relativamente normal que a relação entre os dois seja conflituosa. O próprio cinema é rico em histórias de brigas e desavenças entre produtores e diretores. Parece que o choque entre “fantasia” e “concretude”, tanto quanto sua soma, é uma característica natural e indissociável do trabalho criativo. Talvez o mais notável e freqüente tipo de “Tensão Criativa”.

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A sugestão acima já está ficando repetitiva aqui no Finito. Ela apareceu no trabalho sobre SOA (Arquiteturas Orientadas a Serviços) e também na série “De Brooks a Berkun“, no capítulo chamado “Os Dois donos do Projeto“. Acredito tanto na idéia que a converti em uma das práticas sugeridas em meus serviços. A maior barreira para sua adoção é a atual cultura “PM” – “o osso (o projeto) é meu e ninguém tasca!”.

Em boa parte dos projetos em que trabalhei eu ostentei os dois bonés, de Coordenador e Arquiteto. Pior: atuava na linha de frente no pré-venda e depois seguia respondendo pelo projeto. Ou seja, era o cara do “tudo pode” que, do dia para noite (com a assinatura do contrato), se convertia no cara do “de jeito nenhum!”. Desconheço ‘pior prática’ mais nociva para um projeto. Mas ela é bastante comum. Quase tanto quanto a ilusão de que o único líder que um projeto precisa é o seu Coordenador.

Quando apresento a sugestão a primeira pergunta que ouço é: “Mas quem manda?”. Ou seja, “Quem tem a palavra final?”. Ou então, no popular: “Qual tá na reta?”.

Eu não tenho dúvidas de que o verdadeiro ‘dono’ do projeto é o Arquiteto (ou Diretor de cinema ou Product Owner). Principalmente quando se trata de trabalho criativo. A razão de existir do projeto é o produto que ele gera. Me parece natural que o seu ‘dono’ tenha a última palavra. O que não significa que o gerente do projeto seja uma ‘rainha da Inglaterra’. Ele tem muito a fazer pela equipe. Se ele se preocupar em apoiar a equipe, ao invés de controlar, terá entendido o papel do executor no trabalho criativo.

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Esta série recebeu um breve desvio para meu outro blog, o Graffiti. Explico: quis falar mais sobre Equipes Criativas, particularmente sobre o processo de contratação de gente criativa. Mas não quis mexer na programação original da série. Portanto publiquei lá longe um artigo chamado “Contratando Gente Criativa“. Tá tão grande que tá quase virando uma série também, hehe.

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Referências:

1. DE MASI, Domenico.
   Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
2. KING, N., N. Anderson
   “Innovation in Working Group”, Publicado em
   Innovation and Creativity at Work. Wiley – 1990.
3. DRUCKER, Peter.
   “O Advento da Nova Organização”, publicado em
   Gestão do Conhecimento – Harvard Business Review. Campus – 2001
4. SCHWABER, Ken.
   Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press – 2004.
5. BROOKS, Fred.
   The Mythical Man-Month. Addison-Wesley – 1995.

A foto acima é da Jackie “Octoberdog”, e foi obtida via Flickr.

“Criatividade vem dos indivíduos e não das estruturas e processos.”
– Fred Brooks

Mas no primeiro capítulo desta série não tinha uma citação do Peter Drucker dizendo que criatividade (ou inovação) é “uma disciplina sistemática, organizada e rigorosa”? Essa afirmação não bate de frente com a afirmação do Fred Brooks? Não. Elas são complementares. Quem cria é a equipe, os indivíduos que a compõem. Processos e estruturas devem ser desenhados com a clara intenção de facilitar a execução e o gerenciamento do trabalho criativo. Neste capítulo trataremos especificamente da formação e estruturação de uma equipe criativa. Nas duas últimas partes desta série trataremos especificamente dos processos. Encerramos o capítulo anterior perguntando como uma organização pode dar à luz uma equipe criativa.

Projetos desafiadores, aqueles que implicitamente exigem altas doses de criatividade, costumam funcionar como ‘imãs’ para os melhores profissionais. No cenário ideal, pouco plausível no contexto das organizações tradicionais, uma equipe criativa é totalmente formada por profissionais que se alocam de forma espontânea e voluntária. Essa é a realidade na grande maioria dos projetos de Software Livre (open source) e iniciativas similares, como a enciclopédia livre Wikipédia, por exemplo.

Em uma organização que já adote a estruturação por projetos, mesmo que parcialmente, é mais factível tentar a formação de uma equipe de voluntários. Para tal, ela deve tornar público o projeto, seus objetivos e eventuais restrições. O comitê que preparou o ante-projeto pode ser destacado para avaliar os candidatos. Estes deveriam apresentar suas motivações para participar daquele projeto e as habilidades que eles possuem e julgam ser importantes no contexto do empreendimento. Parece ser um bom indicador que pelo menos a metade de uma equipe criativa seja formada por voluntários. Eles desenvolvem um tipo de relacionamento com o projeto, um comprometimento ou até mesmo um sentimento de propriedade, que é muito salutar.

No entanto, ainda é mais comum que as equipes sejam formadas de forma arbitrária. Ou, colocando de outra forma, seus integrantes são indicados ou selecionados por um comitê ou pelo responsável pelo projeto. Neste cenário é desejável que a organização reserve um tempo para que os integrantes se conheçam e compartilhem suas visões acerca do projeto. O entrosamento, o conhecimento mútuo entre todos os integrantes, é uma característica das equipes criativas. Mas é algo que demanda considerável tempo para ser conseguido. Por outro lado, isto não significa que uma equipe de ‘desconhecidos’ não tenha condições de desenvolver um trabalho criativo. Ela tem, mas será mais lenta que uma equipe entrosada e também oferecerá maiores riscos de conflitos entre seus integrantes.

Uma alternativa intermediária para a formação de equipes criativas, que fica entre a alocação voluntária e a arbitrária, é a auto-seleção. A empresa seleciona um representante de cada especialidade requerida no projeto e nomeia-o líder. Cada líder pode optar por indicar ou contratar os outros integrantes de sua célula de trabalho, ou disparar uma convocação por voluntários. A estratégia dependerá do quanto ele conhece os outros profissionais disponíveis que compartilham a mesma área de especialização.

Um componente que pode facilitar o processo de formação de equipes, tanto para a organização quanto para o líder citado acima, são as chamadas Comunidades de Prática (CP). Apesar de seu aspecto informal, é sabido que uma organização pode incentivar e promover sua existência . Uma CP reúne pessoas que trocam experiências, compartilham interesses e conhecimentos. Para um líder, a participação em uma CP pode dar mais subsídios para a convocação ou não de uma pessoa (também participante da CP), além daqueles obtidos através da convivência em um departamento ou em uma série de projetos.

É importante lembrar que a importância das CP’s para uma organização em busca de aprendizado contínuo e criatividade vai muito além da facilitação de um processo de formação de equipes. Enquanto os projetos são finitos e relativamente esporádicos, uma CP é uma entidade e um processo de caráter permanente. A interação de uma equipe de projeto com as diversas CP’s que debatem temas correlatos, mesmo que informalmente e desprovida de compromissos, pode enriquecer o trabalho criativo.

Após a formação da equipe criativa, a organização deve influir muito pouco em sua estrutura. Isto porque se trata de uma estrutura orgânica, que deve se adaptar dependendo do momento do projeto. Uma equipe criativa deve se auto-definir, e saber se adaptar com agilidade. Trata-se de uma característica comum e fundamental das equipes criativas. Um aspecto complementado pelo auto-gerenciamento. Que não descarta a presença de líderes na equipe, muito pelo contrário. E qual é o perfil dos líderes de uma equipe criativa?

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Próximo capítulo: “Liderando a Equipe Criativa“

Referências:

1. VASCONCELLOS, Paulo.
   Aprendizado Inter-Projetos. Finito – 2004.

A foto que ilustra este capítulo é de Nesster e foi obtida via FlickR.
É Creative Commons, aliás como tudo por aqui.

Título alternativo:

“Tudo na sociedade pós-industrial concorre para valorizar a atividade criativa, pelo menos até o quanto foi valorizado, na sociedade industrial, o esforço executivo.”
– Domenico de Masi

As maiores interessadas na criação de produtos ou serviços inovadores são as organizações, as empresas por exemplo. No entanto, por incrível que pareça, são as organizações que representam os maiores obstáculos para que eles surjam. “O problema, a essa altura, é como incentivar (ou, pelo menos, como não obstar) a criatividade dos indivíduos e dos grupos por meio de uma organização adequada” . Parece embutido na ‘alma’ das empresas, mesmo daquelas mais novas, um exagerado apego por rotinas e pelo pleno controle destas. Trabalho criativo e rotina são antagônicos por natureza. Por isso uma organização precisa criar ‘zonas livres’ se ela realmente deseja promover criatividade e inovação.

Organizações bem sucedidas com sua criatividade já foram analisadas sob os mais diversos prismas. Domenico de Masi, sociólogo italiano, diz que uma organização criativa:

• Fornece todos os recursos necessários;
• Não condena os erros e sempre incentiva novas tentativas;
• Não impõe prazos;
• Incentiva o intercâmbio com outros grupos criativos; e
• Disponibiliza instrumentos para a divulgação das idéias produzidas.

Teresa Amabile, especialista em criatividade da Universidade de Harvard, também destaca o papel da organização como principal patrocinadora do trabalho criativo. Suas pesquisas mostram outras características das organizações criativas:

• Liberdade;
• Bom gerenciamento de projetos;
• Encorajamento; e
• Reconhecimento.

Takeuchi e Nonaka, especialistas japoneses em aprendizagem organizacional e inovação, destacam que o compromentimento da organização é o fator primordial para a promoção do trabalho criativo. E usam o termo “caos criativo” para qualificar esse tipo de trabalho . De Masi fala em “anarquia organizada”. Como uma organização pode se comprometer com uma iniciativa que busque o ‘caos’ fazendo uso de uma ‘anarquia’?

Muitas organizações que institucionalizaram (ou tentaram intitucionalizar) a inovação como um processo perene o fizeram através da criação de um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Praticantes de abordagens consideradas mais modernas distribuíram a busca por inovação em praticamente toda a organização. Um dos casos mais debatidos nos últimos tempos, apesar da baixa visibilidade, é o da empresa Google. Lá, segundo alguns relatos, os funcionários podem dedicar 20% de seu tempo na exploração de novas idéias. No quesito reconhecimento e compensação a Google parece ser ainda mais radical: chega a comprar por US$ 10 milhões os melhores projetos de seus funcionários. Segundo um de seus fundadores, seria uma forma de evitar a fuga dos melhores cérebros. E também o surgimento de novos e ágeis concorrentes .

Mas é importante frisar que a remuneração financeira não é o único motivador de criatividade. Reconhecimento, notoriedade, privilégios e um ambiente estimulante também compõem o ‘pacote de benefícios’.

As áreas destacadas para a execução do trabalho criativo merecem um tratamento diferente daquele dispensado para o restante da empresa. Isso não significa que elas estarão isentas do rigor dos orçamentos e da contabilidade. Mas, ao que tudo indica, quanto mais distante a equipe destacada para o trabalho criativo estiver de normas e procedimentos, melhor. Por isso pode ser desejável que essa área esteja fisicamente separada das demais. Seria uma forma sadia de evitar ou reduzir os inevitáveis conflitos com as outras áreas da organização. Os possíveis efeitos colaterais provenientes de tal distanciamento seriam a alienação e a perda de foco em relação aos objetivos da empresa. Efeitos que podem ser combatidos através de um sistema de acompanhamento que seja pouco intrusivo e bastante objetivo.

Segundo Peter Drucker, “as equipes têm de ser organizadas para o desempenho, e esse é um dos motivos pelos quais é tão crucial e importante que cada equipe defina claramente que resultados está buscando” . Ou seja, só justificamos o ‘caos’ e a ‘anarquia’ com a fixação de “objetivos nítidos, simples e comuns que se traduzem em ações específicas” .

Mesmo que melhoria contínua e inovação sejam componentes da cultura da organização – disseminados e efetivamente praticados em todas as suas áreas – ainda assim ela deve disparar projetos que tenham objetivos mais específicos, demandando a formação de equipes temporárias. Tais iniciativas podem ser fruto do empreendorismo criativo ou, como é mais comum, de demandas e desafios externos. Novas tecnologias, concorrência e clientes são as principais fontes externas.

Se, como foi colocado anteriormente, a equipe responsabilizada por desenvolver um trabalho criativo deve ter ampla liberdade, inclusive para se definir e gerenciar, como pode uma organização dar à luz uma equipe criativa?

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Próximo capítulo: “A Equipe Criativa“

Notas levemente acopladas:

• Este trabalho não foi selecionado para o VI Seminário do PMI-SP. Eu também não tinha gostado muito da versão original. Mas duas coisas me entristecem: Primeiro, não recebi nenhuma crítica ou sugestão dos avaliadores do PMI. Sem feedback fica praticamente impossível melhorar alguma coisa, né? Minha sugestão já foi enviada. Vamos ver.
  
• Segunda tristeza: “criatividade e inovação” seguem fora do vocabulário do PMI. Nenhum dos trabalhos selecionados trata o tema de forma direta. Que pena.
• Se vc chegou até aqui, então este graffiare merece uma lida.

Referências:

1. DE MASI, Domenico.
   Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
2. AMABILE, Teresa
   The Social Psychology of Creativity. Springer-Verlag – 1983.
3. NONAKA, I., Takeuchi, H.
   “Theory of Organizational Knowledge Creation”, Publicado em
   Knowledge Management – Classic and Contemporary Works.
   MIT Press – 2000.
4. BATTELLE, John.
   A Busca. Elsevier Editora – 2006.
5. DRUCKER, Peter.
   A Administração na Próxima Sociedade. Editora Nobel – 2002.
6. DRUCKER, Peter.
   “O Advento da Nova Organização”, publicado em
   Gestão do Conhecimento – Harvard Business Review. Campus – 2001.

“Aquilo que é criativo deve criar a si mesmo.”
– John Keats

Domenico de Masi entende que criatividade e inovação são duas coisas distintas. Enquanto criatividade indicaria “rápidos saltos qualitativos”, inovação significaria “lentas transformações quantitativas e progressivos ajustamentos” . No entanto, parece que em livros de negócios e no entendimento disseminado os dois termos se completam: “criatividade é a semente da inovação”. A confusão existe e deve permanecer por um bom tempo. Na Wikipédia, enquanto esta parte do artigo estava sendo redigida, o termo “criatividade” estava marcado para revisão. O que as organizações buscam, na grande maioria das vezes, é o que De Masi chamou de inovação. O mecanismo de busca do Google, o iPod da Apple e o RJ145 da Embraer são exemplos de inovações. Releituras de idéias que já existiam.

No conceito utilizado neste trabalho, o trabalho criativo, o ato de criar algo, pode gerar tanto uma revolução (um rápido salto qualitativo) quanto uma evolução (uma transformação quantitativa ou ajustamento). E o foco aqui são os projetos, “esforços temporários empreendidos para criar um produto ou serviço único” . Se todo projeto é único e gera produtos ou serviços únicos, podemos dizer que em todos projetos há trabalho criativo. Obviamente que a dose de criatividade requerida por um projeto pode ser muito pequena ou, no outro pólo, imensa – a própria razão de sua existência.

Este trabalho mira aqueles empreendimentos que requerem mais criatividade. Mas que não se propõem necessariamente a gerar uma revolução – eles são raríssimos. Porém, os métodos e práticas aqui sugeridos podem ser úteis em projetos de qualquer natureza e porte. É importante notar que nossa capacidade criativa não é direcionada exclusivamente para o desenho do produto ou serviço que o projeto deve gerar. “Aquilo que é criativo deve criar a si mesmo”. Ou seja, a própria estrutura da equipe e a definição dos processos que devem guiar os trabalhos também são passíveis de criação. Aliás, chegam a ser consideradas atividades ou características naturais de um grupo criativo.

Isso torna ainda mais complexo o gerenciamento do trabalho criativo. Afinal, de alguma forma, a organização deve permitir que um sub-conjunto de sua estrutura se defina e institua seus próprios métodos e processos. Flexibilidade e autonomia sem muitos precedentes no mundo corporativo. Sendo assim, qual deve ser o papel da organização quando ela pede que uma equipe desenvolva um trabalho criativo?

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Na próxima semana: “A Organização“

Referências:

1. DE MASI, Domenico.
   Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.
2. Project Management Institute (PMI)
   A Guide to the Project Management Body of Knowledge – 3ª edição.
   PMI Publications – 2004.

Como prometido no Graffiti, vou transcrever aqui o artigo que enviei para avaliação do comitê que está organizando o VI Seminário Internacional do PMI-SP. Mas, para respeitar o ‘padrão editorial’ do finito, vou reescrevê-lo. Artigos muito formais não combinam com o espírito deste espaço. Outra alteração: vou publicá-lo em partes, uma por semana. Vou me aprofundar um pouco mais em cada ponto do trabalho, o que não foi possível dado o (curioso) limite de 8 páginas imposto pelos organizadores daquele evento. Aliás, pode ser que meu trabalho seja recusado. Nunca se sabe. De qualquer forma, uma palestra e um workshop sobre o tema já estão prontos. Quem quiser saber mais detalhes pode me contactar por email.

O artigo está estruturado em 8 capítulos:

1. Introdução
2. O Trabalho Criativo
3. A Organização
4. A Equipe Criativa
5. Liderando a Equipe Criativa
6. Criatividade em Projetos
7. O Processo de Criação
8. O Processo de Gerenciamento

Espero dar dicas e fazer provocações que sejam úteis na execução e, principalmente, no gerenciamento do Trabalho Criativo. Desnecessário dizer que o seu feedback, na forma de críticas e sugestões, pode tornar este trabalho ainda mais interessante.

Introdução

“A Inovação é mais filha do trabalho do que do lampejo de um gênio.“
– Peter Drucker

As palavras inovação e criatividade estão cada vez mais presentes nas agendas de empresas e países. Em um mundo de hiper-competitividade e quase isento de fronteiras, a capacidade de criar e inovar é o que pode determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Mas o que torna uma organização criativa?

Entendemos hoje que raramente a criação de um produto ou serviço é fruto de uma única mente genial. Ao contrário, boa parte dos casos de sucesso documentada mostra que a inovação nasce de um trabalho de equipe. Segundo Peter Drucker, inovação é “uma disciplina sistemática, organizada e rigorosa”. No entanto, apesar do apelo e da ampla difusão do tema, ainda carecemos de referências básicas que nos auxiliam na execução e no gerenciamento do trabalho criativo.

Por exemplo, o bom gerenciamento de projetos aparece em algumas pesquisas como a segunda característica de um ambiente que promove a criatividade . Mas o termo criatividade só é citado três vezes no PMBoK , como: i) uma habilidade desejável da equipe de gerenciamento; ii) um possível resultado de conflitos bem gerenciados; e, iii) esperado fruto da técnica brainstorming. Um detalhe ainda mais surpreendente: a palavra Inovação não aparece em nenhum momento no texto!

A ênfase em uma filosofia de ‘comando e controle’, em detrimento do foco em inovação e aprendizado, não é uma exclusividade do PMBoK e de todos os seus derivados que norteiam a formação de gerentes de projetos. Ela caracteriza a cultura de um grande número de empresas. Seria uma conseqüência natural de um século de aplicação dos pensamentos fordista e taylorista. Para Domenico de Masi, trata-se de um cultural gap, um fenômeno que “constrangeu os atuais knowledge workers, os trabalhadores do conhecimento, a se organizarem segundo os velhos princípios industriais” . Acontece que o excesso de ‘comando e controle’, comumente traduzido na forma de procedimentos e regras, inibe e até mesmo obstrui o trabalho criativo. Liberdade é a principal característica de uma organização criativa .

O que não significa que o trabalho criativo não possa ser gerenciado. Muito pelo contrário. Criatividade não é só a idéia. É também a capacidade de realizá-la. Uma “síntese de fantasia e concretude” . O que nos leva à questão: como conciliar liberdade com uma capacidade de realização que atenda e respeite os propósitos e restrições de uma organização? Afinal, como gerenciar o trabalho criativo?

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Semana que vem a gente começa a responder.
Próximo capítulo: “O Trabalho Criativo“.

Referências:

1. DRUCKER, Peter F.
   A Administração na Próxima Sociedade. Nobel/Exame – 2002.
2. AMABILE, Teresa.
   The Social Psychology of Creativity. Springer-Verlag – 1983.
3. Project Management Institute (PMI)
   A Guide to the Project Management Body of Knowledge – 3ª edição.
   PMI Publications – 2004.
4. DE MASI, Domenico.
   Criatividade e Grupos Criativos. Editora Sextante – 2002.