Não estamos em uma corrida de revezamento, como aquele quadro kanban/scrum parece sugerir de vez em quando. Esse jeito de ver o desenvolvimento de produtos e soluções deveria ter sido definitivamente escanteado lá em meados dos anos 1980, quando Takeuchi e Nonaka nos apresentaram o jeito scrum de pensar – ou, melhor dizendo, o jeito japonês de desenvolver produtos².Outro trabalho seminal da dupla, Gestão do Conhecimento (Bookman, 2008), inspirou a matriz ao lado. No eixo horizontal navegamos do entendimento de um problema (análise) até a criação da solução (síntese). Na vertical diferenciamos a natureza de nossas fontes, matérias-primas e artefatos. Eles podem ser concretos (gentes, fatos, problemas) ou abstratos (hipóteses, personas, planos).  É uma bela coincidência o encaixe sem gambiarras do ciclo OODA (Observe, Oriente, Decida, Aja) nesta matriz. Observação e Ação ocorrem aqui, no mundo real, concreto. Elas lidam com fatos e envolvem e afetam gente de carne e osso. Do outro lado, lá em cima, estão os trabalhos baseados em ideias e possibilidades. Na Orientação nós criamos opções para, logo depois, tomarmos Decisões. Os termos originais falavam com pilotos de combate. A partir deste ponto vamos chamar os trabalhos de Descoberta, Exploração, Desenvolvimento e Entrega. 

Aos Trabalhos

Os proponentes do modelo Dual Track falam em dois tipos de trabalho: descoberta (discovery) e desenvolvimento (development). Veja o desenho sugerido por Jeff Patton:Patton, no mesmo artigo, reconhece a existência de um terceiro tipo de trabalho, o design tático. Ele defende que os trabalhos são diferentes porque requerem um jeito de pensar diferente. Vamos retomar a matriz sugerida anteriormente? Não são dois ou três tipos de trabalho. São quatro! Em cada quadrante temos fontes e materiais distintos. Mais que isso, temos objetivos bastante diferentes:

• Descobrir: revelar, jogar luz, tomar conhecimento, fazer conhecer.
  É neste momento que delineamos o problema ou parte dele. É aqui que conhecemos as pessoas envolvidas (holders) e temos o primeiro contato com seus interesses (stakes) e dores. É aqui, no mundo real, que descobrimos o que precisa ser feito.
• Explorar: percorrer (região, território) para estudar, pesquisar, conhecer.
  O entendimento do problema continua e se enriquece quando começamos a cogitar alternativas de solução. Brincamos com hipóteses, rabiscamos arquiteturas e validamos protótipos. É no campo das ideias que exploramos o como fazer. 

Aquilo que Patton e Cagan apresentam como a trilha discovery é a combinação de dois trabalhos. Pense no OODA original. Observação e Orientação são trabalhos distintos. Complementares, com certeza, mas muito diferentes. Fechando a matriz:

• Desenvolver: elaborar, criar. No OODA original, é o momento das tomadas de decisão. Dentre as diversas opções sugeridas durante a Exploração, algumas começarão a ganhar vida neste quadrante. Para encontrar o mundo real logo depois. 
• Entregar: para muita gente seria apenas uma questão de “colocar em produção”, “subir pra nuvem”, “mudar de assunto”… É claro que a entrega é muito mais que isso. Pode envolver a preparação das pessoas que receberão aquela mudança. Deveria incluir o monitoramento de indicadores que vão comprovar ou não a solução do problema dado. Enfim, é botando para rodar e quebrar que nós aprendemos e justificamos nossos ganhos e choros. É aqui, no mundo concreto, que encerramos e começamos tudo de novo.

Patton e Cagan tratam os dois trabalhos acima na trilha de desenvolvimento. Nossa matriz, mais colorida abaixo, mostra como Desenvolvimento e Entrega são movimentos/momentos diferentes:

Quatro Trabalhos / Duas Trilhas

Durante muito tempo convivemos com o ciclo PDCA (Plan/Do/Check/Act) como se ele fosse o único ou o melhor molde para todos os nossos métodos. Apesar do berço esplêndido e de teimosos ilustres³, faz tempo que o PDCA deu o que tinha que dar. Os problemas que merecem a nossa atenção pedem por novos modelos mentais.

O ciclo OODA nasceu da necessidade de fazer com que pilotos de caça voltassem para casa sãos e salvos. O ciclo, naquele contexto, poderia girar dezenas de vezes em uma única missão. Tente calçar aqueles coturnos. Pense em como deve ser um combate nas alturas controlando uma máquina a, sei lá, 3.000 km/h?  Pois é, o OODA parece ser uma ideia – um jeito de pensar – bastante adequado para nossos tempos velozes e furiosos. Se você topa este entendimento, então aceita o fato de que temos quatro e não dois trabalhos. 

Quatro trabalhos em duas trilhas: Divergente e Convergente. Surrupio os termos sugeridos por Tim Brown em Design Thinking (Alta Books, 2017). Na primeira nós criamos opções. No outra, tomamos decisões. Você prefere usar Upstream e Downstream? Fique à vontade.

Como?

Reclamações acerca das dificuldades de trabalhar com “ágil” – feitas por designers, analistas de negócios e afins – foram sumariamente ignoradas por muito tempo. Foi necessária a intromissão de nomes mais conhecidos – Marty Cagan, James Coplien, Peter Morville e Jeff Patton, por exemplo – para que a sugestão do trabalho em duas trilhas fosse percebida. Aceita não, percebida. 

Confesso que ainda não vi o dual-track rodando em sua plenitude. Muitos times preferem apostar em coisas como o refinamento ou workshops de requisitos. Repare: esses eventos parecem ser espaços abertos na agenda do time – concessões? – para a realização dos trabalhos de descoberta e exploração. Como se a realização deles fosse possível em dois ou três encontros por sprint. Sei não, mas isso tem jeito e cheiro de cascata.

Descoberta e exploração deveriam acontecer todo santo dia. É por isso que a convivência diária do time com gente do negócio é um requisito para o bom uso do XisPê, Scrum etc. 

A gente tentou encaixotar o trabalho criativo em timeboxes que fazem muito sentido para desenvolvimento e entrega, mas nenhum sentido para descoberta e exploração. São ritmos diferentes, paradas e roteiros variados. 

“Em vez de considerar essa característica ad hoc como um dado de inferioridade do design, creio que isso atesta a independência epistemológica da área – o design não é necessariamente científico, mas pode estabelecer diálogos muito fecundos com a ciência”.
– Caio Adorno Vassão em Metadesign (Blucher, 2010)

Sigo confiando na proposta das duas trilhas. Aliás, dadas as críticas mais recentes?, estou disposto a dobrar a aposta. Porque elas partem de um engano: há dois times trabalhando, um em cada trilha, cada um com seu backlog!? Não foi isso que Cagan e Patton escreveram. Caramba, basta ler os artigos: há duas trilhas, não dois times. Tá todo mundo junto, o tempo todo! O tempo todo? Veja bem…

Notas

1. Marty Cagan escreveu Inspired: How to Create Tech Products Customers Love (Wiley, 2018) e Patton ficou famoso por causa de User Story Mapping (O’Reilly, 2014). Cagan escreveu o artigo Dual-Track Agile há oito anos. Patton voltou ao tema logo depois.
2. No artigo The New New Product Development Game, publicado na edição de jan-fev/1986 da Harvard Business Review.
3. O ciclo PDCA é cria de W. Edwards Deming e defendido, na comunidade Lean-Agile, por gente grande como Mary e Tom Poppendieck. Em Implementando o Desenvolvimento Lean de Software (Bookman, 2011), por exemplo. É risível a forçada de barra dada para justificar o P (plan).
4.  We Need One Complete Product Team, de Todd Lankford (27/ago/20).
     Time to Say Goodbye to Dual Track Agile?, de Alex Ballarin (12/set/20).
   
5. Foto de Henry & Co. surrupiado no Unsplash

Re.qui.si.to s.m. 1 condição necessária para alcançar certo fim; quesito

Com pequenas variações, é assim que nossos dicionários definem Requisito. A engenharia, segundo a Wikipédia, entende requisito como uma “definição documentada de uma propriedade ou comportamento que um produto ou serviço deve atender.” Daí para entregável (sic) foi um pulinho. Um entregável inegociável, veja bem. Porque a explicação diz que o produto ou serviço “DEVE atender” aquela condição. 

Requisito nunca foi o nome ideal para embalar as necessidades, vontades e restrições de nossos clientes e usuários, muito pelo contrário. É um termo ruim pelo que significa – uma condição – que piorou com o uso. Passamos décadas culpando os requisitos e quem os verbaliza (e muda!) pelos problemas e fracassos em nossos projetos. Enfim, se palavra tivesse ficha corrida, a do requisito seria tão extensa quanto a especificação funcional dos infernos. O que nos impede de aposentá-la?

Substantivo Ruim atrai Verbos Horrorosos

Requisito é campeão neste quesito. Por exemplo: COLETAR REQUISITOS. Nós coletamos lixo; coletamos material para exames clínicos. Pra que colocar requisitos na mesma cumbuca? Além disso, o verbo coletar dá a entender que requisitos são como frutos maduros no pé. Coitados. Eles despencam de velhos. Maduros, nunca estão.

LEVANTAR REQUISITOS nos leva para um caminho diferente e igualmente mentiroso. Dos 15 (!) significados do verbo levantar apresentados no Houaiss, apenas um nos atenderia parcialmente: listar como resultado de pesquisa. Pesquisar ou investigar (inquiry) fariam melhor serviço do que listar. Quem lista parece estar tirando pedidos. Alguém tira requisitos?

Dados os mal entendidos e usos, uma turma legal daqui do Brasil achou por bem tropicalizar o verbo to elicit e assim ganhamos o ELICITAR (sic) REQUISITOS. Elicit significa tirar, extrair. A gente tira dentes e extrai leite de pedra. Mas não conseguimos arrancar requisitos não. Ou seja, abrasileirado ou não, o verbo é ruinzinho também. 

Não é curioso que a gente ignore a sugestão apresentada no título de um dos melhores livros sobre requisitos já escrito¹, EXPLORAR REQUISITOS? 

Eu costumo sugerir o DESENVOLVER REQUISITOS. Mas não adianta não. Porque requisito, na cabeça de muita gente, continua sendo um entregável inegociável.

Repare: uma disciplina com tantos anos de vida ainda busca por um verbo para chamar de seu. Dá uma certa vergonha, não dá? Insisto: o que nos impede de aposentar o termo requisito e seus verbos desajeitados?

Substantivo Ruim Não Funciona, Complica

Não funciona porque não explica. Ruim que é, acaba ganhando complementos igualmente ininteligíveis. 

Para descrever tudo o que um produto ou serviço deve fazer usamos a combinação REQUISITO FUNCIONAL. Teria sido bem mais simples falar FUNÇÃO. Mas houve um tempo em que as pessoas eram pagas pelo número de letras digitadas. Houve? Sei lá, é uma explicação plausível para tamanha complicação (19 toques ao invés de 6). Piora!

Porque todo produto ou serviço é repleto de ATRIBUTOS. Como a gente chama essas coisas? De REQUISITOS NÃO-FUNCIONAIS!?  

Se a Ideia Ágil nasceu para combater as complicações, e nasceu, então é questão de coerência a eliminação incondicional dessas aberrações. Elas são de outro tempo. 

Substantivo Ruim é imune aos bons Adjetivos

Não adianta apelar para REQUISITO ÁGIL. Imagina: REQUISITO ÁGIL NÃO-FUNCIONAL. Se esta foi uma tentativa de gerar um oximoro, tipo silêncio ensurdecedor, não funcionou; E não teve graça também não. Aliás, esse artifício de anexar o adjetivo ÁGIL quase sempre depõe contra o substantivo e todo o seu passado. Se bobear, compromete o seu futuro também. 

Enfim, parece que não há adjetivo que renove e dê esperanças para a palavra requisito. Requisito merece o mesmo destino do disquete, um museu. Ou o mesmo castigo do termo requerimento, ficar restrito ao uso por juízes e advogados. Precisamos aposentá-la. Neste caso, qual seria a melhor substituta?

HISTÓRIA

Kent Beck queria só assim mesmo: HISTÓRIA. Esse negócio de história de usuário veio depois. Desnecessariamente. 

Mas, por favor, entenda: História não é sinônimo de requisito. Não há uma relação 1:1 entre eles. Uma história pode conter ou esconder diversos requisitos. O que não faz dela um épico – outro engano comum. Uma história pode ser uma pequena crônica, um conto ou um grande romance. 

Requisitos nos dão a impressão de algo estático. São documentos entregáveis. São condições para a realização de um objetivo. Ponto.

Histórias são dinâmicas. Você não as levanta, não coleta e nem elicita. Histórias se desenvolvem. Elas são contadas. São feitas de personagens, ação e contexto. Histórias têm sentido!

Contamos histórias desde que a gente é gente. De certa forma, para o bem ou para o mal, elas nos ajudaram a chegar até aqui. Ainda bem!

Já pensou se a nossa evolução dependesse de requisitos ágeis não-funcionais misturados com regras de negócios em uma especificação funcional? 

Notas

1. Explorando Requerimentos do Sistema foi como essa obra prima se chamou aqui no Brasil. De Donald Gause e Gerald Weinberg (Makron Books, 1991).
2. Foto de Viktor Talashuk no Unsplash

O desenvolvimento de produtos e projetos é, em boa parte das vezes, um empreendimento de prazo indeterminado ou longo. Fazer com que cada pequeno trecho seja executado como se fosse uma sprint – uma disparada na maior velocidade possível – é comprometer seriamente um dos princípios da Ideia Ágil: o desenvolvimento sustentável. Nenhum sistema, seja ele humano ou não, consegue operar de forma constante perto dos 100% de sua capacidade. E todos os sistemas, biológicos ou não, merecem folgas de vez em quando.

Folgas

Problema apenas resvalado em artigo anterior: a nossa mania de emendar uma sprint atrás da outra sem um mínimo intervalo entre elas. Não precisa ser assim. Aliás, se a preocupação com a sustentabilidade é real, então não pode ser assim. Ou abrimos um intervalo de tempo entre sprints ou alocamos algo entre 25% e 35% de folga dentro das sprints. Pensando bem: uma sprint Ideal deveria contemplar as duas possibilidades. Explico.

A folga interior é o que a gente já chamou de buffer, slack time, gordurinha e afins. Trata-se de uma reserva – uma margem de segurança. Desconfio que todo mundo, instintivamente, já faz algo parecido. Seria apenas questão de formalizar. Porque o que é ágil de verdade é transparente de verdade. Incertezas ou riscos assumidos justificariam flutuações no percentual aplicado. O time vai aprender e fazer ajustes a cada sprint. Também não deveríamos nos preocupar com a subutilização deste recurso. É muito pouco provável que isso aconteça.

O intervalo entre sprints tem outra utilidade: é só para descanso mesmo. E deveria ser formalizado assim: DESCANSO. 

Descanso não quer dizer, necessariamente, dois ou três dias inteiros na praia ou em campeonatos de videogame. Já vi times descansando e se divertindo enquanto faziam spikes (pequenos experimentos) e até refatoração. Coisas que clientes e POs não veem com bons olhos quando não são bem instruídos.  

Enfim, o descanso pretendido aqui é uma folga dos prazos, das cobranças, da dívida (backlog). O time descobrirá a melhor maneira de aproveitá-lo . Se for com uma maratona de videogames e séries, que seja. Se isso renovar o pique para a próxima sprint, o descanso estará muito bem pago. 

Qual deveria ser o tamanho da folga? É outra variável que pode ser negociada dependendo de quão estressante tenha sido a sprint anterior. O esquema Brasília-DF – folga na segunda E na sexta – é um bom ponto de partida. 

As Cerimônias

Uma sprint tradicional é delimitada por cerimônias: uma na abertura (planejamento) e duas no fechamento (revisão e retrospectiva). Não são raros os casos em que os três eventos são enfileirados em um único dia. Por conveniência. Porque isso evitaria deslocamentos, por exemplo. Não sei dizer até que ponto a imposição do trabalho remoto mudou isso. De uma forma ou de outra, uma sprint Ideal não espreme suas cerimônias em um único dia / encontro. A separação fica muito lógica quando adotamos a sugestão anterior, de um intervalo entre sprints. O planning só ocorreria após o descanso, aproveitando a cuca fresca de todo mundo. 

Há um outro tipo de evento que vem sendo confundido com cerimônias: é o refinamento, antigo grooming. A confusão é tão grave que talvez mereça um artigo só para ela. Por enquanto, apenas uma provocação¹: o refinamento ocorre diariamente durante uma sprint Ideal. Aliás, deveria ser assim em qualquer sprint, ideal ou não.

As Entregas

Um engano tão danoso quanto o da sprint vista como uma carreta sem freios é o entendimento de que as entregas ocorrem apenas uma vez a cada sprint. Isso quer dizer que um item que está pronto para entrar em produção e gerar valor fica esperando porque a sprint está longe do final? De onde veio essa ideia? O que compensa o atraso? 

As entregas congestionadas no término de uma sprint podem esconder outros problemas. Dentre eles, eventuais deficiências nos trabalhos de entendimento, quebra e priorização das histórias, o que nos leva de volta à conversa sobre o refinamento. Parece que a gente não vai escapar de conversar sobre isso. Outra hora. Porque, agora…

Por que Sprints?

Afinal, se as sprints não servem para forçar as entregas, então qual é o sentido delas²? 

A duração fixa de uma sprint é uma das poucas certezas, se não a única, que podemos oferecer aos clientes, usuários e times. Não é absoluta – pequenas variações podem acontecer. Mas, ainda assim, uma certeza. A pergunta seria: por que não?

Os encontros regulares, margeados por cerimônias bem definidas, podem nos oferecer benefícios que tendem a ficar mais caros e menos prováveis quando buscados por outros meios. Por exemplo:

• É mais fácil destacar o que funcionou e o que não funcionou dentro de um intervalo limitado de tempo (retro!). Se os intervalos são regulares, a aprendizagem fica cadenciada. Ao que tudo indica, nossos cérebros gostam disto: organização, ritmo e alguma previsibilidade³.
• Clientes costumam gostar dessas coisas também. E pagar por elas. Por isso faz sentido falar em uma prestação de contas formal (review!) atrelada ao término de cada sprint. 
• O trabalho criativo fica caótico ou muito bagunçado quando ocorre sem nenhum tipo de restrição. Além das limitações orçamentárias e tecnológicas, calendários e relógios podem ajudar bastante.
• Por fim, mas não menos importante: Sprints facilitam a definição do que seriam pequenas vitórias, a sua eventual comemoração e a consequente recarga motivacional. Que não sejam fakes nem as vitórias e nem as recargas! E que as ressacas sempre caibam nas folgas.

A Duração

Somos humanos. Além das certezas da morte e dos impostos que a antecedem, temos outra que justifica essa verborragia toda: nós vamos errar. Muito! 

Por isso não faz muito sentido falar em sprints com duração maior que duas semanas. O volume de cagadas pode ser assustador. Lembre-se: a Ideia Ágil “é sobre saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos”. A sprint pode representar o mais longo ciclo de feedback em uma iniciativa Ágil. Defina sua duração com obcecada moderação.

A Orientação

Não é porque a jornada é curta que ela pode ser feita sem o apoio de bússolas e mapas. Dada a alta nebulosidade de quase todos os empreendimentos que valem a pena, a navegação sem rumo – uma sprint sem objetivo claro – é um contrassenso total. Inexplicavelmente comum.

Um time deve se comprometer com a realização de um ou mais objetivos do negócio a cada sprint, não com a entrega de n pontos, tarefas ou itens do backlog. É isto que a gente celebra: o gol, não o número de passes trocados.

A reincidência do aviso acima deveria nos preocupar mais. Qual é a raiz desse problema tão estranho, aparentemente bobo e muito comprometedor?

A Sua Sprint Ideal

Pode ser que a sua sprint Ideal não contemple nenhuma das sugestões acima. Talvez você nem use ou finja não usar sprints. E daí? Seja como for, já que você chegou até aqui, considere o seguinte:

1. O time já está na segunda ou terceira sprint e o cliente ainda está a ver navios. Como ele não comprou nenhum tipo de embarcação, essa canoa furada pode ser tudo, mas ágil ela não é não.
2. O time já está na segunda ou terceira sprint e ainda não mudou uma vírgula em seu jeito de trabalhar. Como perfeição não existe, a única conclusão possível é a de que o time não está aprendendo nada. E se não aprende, ágil não é.
3. O time ainda está na segunda ou terceira sprint e já está cansado e/ou desmotivado e/ou zangado. Se está assim, ágil não está. Se não mudar, ágil não ficará.

Notas

1. Também reservo um tempo para conversar sobre o refinamento e respectivos mal entendidos na Aula de Histórias.
2. A reincidência desta pergunta é curiosa: se não é para forçar entregas, para que servem as sprints?
3. Veja, por exemplo, A Mente Organizada de Daniel Levitin (Objetiva, 2015).
4. Foto de Clark Gu no Unsplash

Robert ‘Uncle Bob’ Martin gasta um tempinho em seu Clean Agile (Pearson, 2020) para nos lembrar:

“Algumas pessoas acham que Agile é sobre ir mais rápido. Não é. Nunca foi. Agile é sobre saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos.” 

Saber, o quanto antes, o quão ferrados estamos. Esse é o espírito da coisa Ágil. Pragmático e poético como ele só. Na Toyota há um mecanismo que ilustra bem essa atenção com as más notícias. É a Corda Andon, que pode – deve! – ser puxada por qualquer pessoa que veja qualquer problema na linha de produção. O acionamento da corda simplesmente para tudo. Ela funciona bem em um fluxo linear, previsível pra chuchu e de baixa variabilidade. Ou seja, funciona em fábricas. Uma versão adaptada da corda funcionaria em um contexto não linear, cheio de incertezas e dependente de variedade? É pouco provável.

Ainda que a gente faça de conta que as nossas burocracias não detestam más notícias. Ainda que todos trabalhemos em ambientes psicologicamente seguros onde as cagadas são recebidas sem choro nem vela, sem chiliques nem berros. Ainda assim, qual é a chance de nossas organizações ou times desenvolverem um reflexo que simplesmente pare tudo quando se deparar com um problema? 

Um reflexo é automático, inconsciente e inconsequente. Apesar de mirar isto, funcionar como se fosse um reflexo, o acionamento da corda Andon é uma reação. É um hábito que precisou ser treinado. Ainda mais lentas que as reações são as respostas. Porque elas sempre significam um esforço consciente, uma tomada de decisão. Respostas requerem o uso do nosso lento e preguiçoso Sistema 2².

Uma típica instância Ágil dedica pelo menos três cerimônias para a celebração das más notícias: a Diária, a Revisão e a Retrospectiva. Nenhuma delas aparenta a ambição de ser um reflexo ou pelo menos um reação. São respostas e isso não é necessariamente ruim. Desde que a gente saiba que:

• Diária: é totalmente desnecessária quando o time coopera de verdade. Por favor entenda que POs, ANs e/ou outros representantes do negócio são parte indissociável de um time. De uma maneira ou de outra, tratar as Dailys como se fossem um tipo de prestação de contas para um cliente ou gerente é desvirtuar sua intenção original: saber o quão ferrados estamos ou podemos ficar. Quando um time de fato co-opera, os problemas e riscos pipocam na cara de todos, dispensando um evento ou comunicação formal. O distanciamento de membros ou pares pode justificar a realização das Diárias. Ainda assim, é bom entender que má notícia que se preze não pode e não vai esperar pela manhã seguinte.
• Revisão: Encontro periódico que deveria envolver o maior número possível de interesses. Na Revisão nós validamos a eficácia do time, ou seja, se ele está fazendo a coisa certa. Tem potencial para se transformar em um festival de saias justas se este for o único momento da iteração ou sprint em que a turma do negócio vê a evolução de sua cria. Tanto pior se a experiência se resume à uma demo pilotada por devs. O time, neste encontro, deveria ser a parte passiva. O comando da festa deve ficar com quem está pagando. Enfim, a Review deveria ser uma celebração totalmente livre de surpresas. Isso só vai acontecer se a patota de negócios interagir diariamente com o time e o produto. Testando – ou seja, gerando más notícias. Todo santo dia.
• Retrospectiva: Tem má notícia que a gente só entende plenamente em retrospecto, depois de um certo tempo. Com calma é possível avaliar causas e efeitos. É por isso que todos os times, particularmente os piores, merecem um refresco recorrente chamado Retro. É um momento de reflexão, quando o time avalia a sua eficiência, ou seja, se ele está trabalhando do jeito certo. A gente sabe, ele nunca está! Sempre, sempre haverá algo para melhorar. Uma boa retrospectiva não fica ensanduichada entre uma review e uma planning. Refresco, gente. Entre sprints, todo time merece um refresco. Senão não aprende, não melhora, e as más notícias seguirão evoluindo como bolas de neve.

PS, post-mortem

Alguém pode concluir que a reincidência desse assunto, nesta altura do campeonato, é uma prova de que estamos bem ferrados em relação ao entendimento da Ideia Ágil. Pode até ser. Mas a teimosia também pode confirmar que o assunto vale a pena, a atenção e o nosso tempo. Afinal, acho que ninguém em sã consciência quer voltar para a época em que as más notícias só circulavam formalmente, com muitos choros e velas, numa reunião chamada post-mortem. 

Notas

1. Anedota contada por John Seddon no ótimo Freedom from Command and Control: Rethinking Management for Lean Service (Productivity Press, 2005). Ótimo ao ilustrar o Lean funcionando bem longe do chão de fábrica.
2. O papo sobre reflexos, reações e respostas eu aprendi com Russell Ackoff em Differences that make a Difference (Triarchy, 2010). O preguiçoso Sistema 2 é apresentado por Daniel Kahneman em Rápido e Devagar (Objetiva, 2012).
3. Foto de Jan Kop?iva no Unsplash.

Te quero para dar roupa e nomes novos para meus velhos hábitos e habitats. Quero tribos, guildas e esquadrões bem alinhados em minha mal disfarçada organização matricial. Assim mantenho o statu quo de um jeito SEGURo. Com certificados e atestados de maturidade. E daí se a ideia original era cancelar esse mindset de certificações e modelos de maturidade? Entenderam nada, inocentes!

Nosso rocambole é pós-moderno. Vou provar através de uma matriz 2×2 que não pode ser chamada de matriz 2×2 com um buraco no meio – saca Magritte? – que a nossa metodologia é o única que está pronta para lidar com essa tal complexidade. Prontinha: Out-of-the-box!

Ah, $cara agilidade, te quero como sombrinha e sombreiro. Faça chuva ou faça sol, seja qual for a pergunta, você será a resposta. Devidamente embrulhada num pacote de jargões, nomes esquisitos e anglicismos que vão separar nitidamente os fortes dos fracos, os verdadeiros agilistas dos céticos e patéticos cascateiros. Que venham os épicos!

Terra Arrasada

Não é por acaso que Kent Beck, um dos pais dessa ideia sem mãe, recentemente disse¹ que o Ágil “virou terra arrasada. A vida foi toda sugada para fora dele. Virou um conjunto de rituais religiosos realizado por gente que não entende o propósito original desses rituais”. 

Não é de hoje que os signatários do Manifesto Ágil lamentam o estado deplorável de sua cria. Assim como acontece com o rock’n’roll, pela enésima vez vão anunciar a morte do Agile². Só para confirmar, pela enésima vez, sua teimosia. Apesar de todos os sopapos e mal entendidos. Apesar do marketing desastrado/desastroso que o acompanha desde o berço.

Anarquistas, graças ao marketing

Dezessete caras pançudos de meia idade se reuniram em um resort para “esquiar, relaxar, colocar o papo em dia e encontrar pontos comuns em suas ideias sobre o desenvolvimento de software”. O processo durou três dias e gerou um documento de duas páginas. Em agosto de 2001 a Software Development anunciou a boa nova com a capa ao lado. O artigo, de onde surrupiei as aspas anteriores, foi escrito por Jim Highsmith e Martin Fowler, dois dos dezessete barrigudos. O que nos permite entender que eles não se incomodaram com a tag anarquistas nem com a mensagem da capa. 

Hoje, quase vinte anos depois, o manifesto segue sendo mal apresentado pra chuchu. Há poucos dias a revista EXAME colocou na conta da pandemia um crescente interesse por uma metodologia ágil. Dá a entender, por exemplo, que a adoção do modelo Spotify, algo que nem a empresa sueca faz, seria condição para a agilidade. A sucessão de mal entendidos não é exclusividade nossa. Saca só um recorte da Harvard Business Review:

Pois é, creditam Sutherland como grande liderança por trás da “invenção” da ideia ágil. Sutherland é o mesmo que promete na capa de um livro “a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”. O faz porque parece estar apostando corrida contra o cara que pegou um time CMMI nível 5 na Índia e aumentou sua produtividade em 200%! 

Quem resiste a tanto apelo? Que pessoa de negócios em sã consciência pode se dar ao luxo de ignorar propostas tão ambiciosas? 

Só tem um probleminha: o Ágil nunca prometeu nada disso. 

Agilidade, para que serves?

Ao priorizar a gente e as nossas conversas, o resultado concreto de nosso trabalho e respostas rápidas – ciclos bem curtos de feedback, o Manifesto Ágil aponta para uma grande inimiga: a Complicação.

Nossos negócios ficaram 35 vezes mais complicados nos últimos cinquenta anos³. Esta foi a nossa resposta inconsequente à crescente complexidade: Inventamos departamentos, seções, funções, tribos, capítulos, guildas, escritórios disso e daquilo; Desenhamos processos cada vez mais prescritivos, minuciosos e paranóicos; Despejamos um sem número de políticas e regras que são cada vez mais efêmeras e frágeis; Impusemos uma enxurrada de indicadores que atestam um único fato: a nossa insegurança. Enfim, bagunçamos o coreto do negócio dificultando a convivência interna e comprometendo todas as relações que existem da porta para fora. 

A “ideia Ágil” não foi a primeira nem será nossa última invenção para combater as burocracias que emperram nossas organizações e nos dão tanta canseira. Cedo ou tarde ela merecerá uma lápide bonitinha no museu de grandes novidades onde descansam a Reengenharia, TQM, BPM, SOA, KM…

Até lá – até que se invente algo melhor – faz sentido que a gente tente tirar o melhor possível da ideia. As exigências são mínimas: 1) alinhamento: saber o que precisa ser feito e por que; e 2) autonomia: para definir a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Repare, há apenas uma condição para a realização dos dois fatores: confiança. E como saber se podemos confiar nas pessoas? Oras, como ensinou o ágil Papa Hemingway, confiando nelas.

PS

Se a velha guarda pançuda estivesse mesmo abandonando sua cria, por que então se preocuparia em escrever e receber tão bem um trabalho como Clean Agile – Back to Basics (Robert Martin – Pearson, 2020)? É claro que a Ideia Ágil merece uma nova chance. Porque, quando bem entendida, ela é muito boa. 

Curioso é vê-la muito bem entendida e aplicada numa seara que não tem nada a ver com software nem com negócios. É o que documenta Zaid Hassan no livro The Social Labs Revolution (Berrett-Koehler, 2014) sem disfarçar seu entusiasmo: “o Ágil come cisnes negros no café da manhã”. 

Notas

1. Nesta entrevista publicada pela Built In no último dia 18/08/2020.
2. Há uma extensa coletânea de obituários neste artigo publicado no LinkedIn.
3. Segundo pesquisa do Boston Consulting Group apresentada em Six Simple Rules, de Yves Morieux e Peter Tollman (HBR Press, 2014 – p. 7).
4. Foto de Kelly Sikkema no Unsplash

Porque, nos atos seguintes, trabalhamos pela manutenção daquela estrutura. Não vou negar o que escrevi no artigo anterior: devemos premiar as equipes duradouras. Faltou alertar: desde que tenhamos ciência e antídotos para os riscos que elas representam. 

Um time com estrutura estável tende a ter uma forte coesão interna (bonding). Se essa estrutura for pouco porosa – de poucas trocas com outras equipes (baixo building) – ela se torna um silo. Pois é, uma estrutura moderna – multidisciplinar, autônoma e bem alinhada – está sujeita ao mesmo mal que aflige as unidades funcionais das organizações tradicionais: se transformar num silo que pouco colabora e não raro atua como se fosse o fim e não apenas um meio¹. 

O alto nível de building – de convivência e trocas constantes entre times – é a principal condição para o desenho de uma organização flexível. Se o building é alto, os profissionais vão transitar com mais facilidade entre os diversos times². 

Guildas e Capítulos

Não é por outra razão que não seja a promoção do building a presença de guildas e capítulos no modelo Spotify. Essas formações visam a troca de experiências e conhecimentos. São releituras pouco criativas das Comunidades de Prática, outra ideia elegante, simples e pouco eficaz na promoção de trocas entre times. Essas propostas são fracas para o building porque:

• seus encontros são esporádicos (os ciclos de feedback são longos);
• geralmente envolvem muita gente (12+ é muita gente);
• têm sérias restrições de tempo;
• favorecem temas amplos visando atender o maior número possível de colegas, o que aumenta o risco de papos superficiais e pouco práticos;
• muitos usam os formatos de palestra, aula ou demonstração. Leia-se: há grande risco de tédio, alienação, papos paralelos etc. 

Ou seja, essas estruturas são caras, de difícil implantação e com resultados no mínimo duvidosos. Apesar do início promissor, da motivação natural que vem das coisas novas, esses grupos tendem ao esvaziamento em poucos meses. O building pede por desenhos mais criativos e ambiciosos.

Desenhando o Intercâmbio entre Times

Uma das receitas mais enxutas e promissoras é o Pareamento Promíscuo³ ou Pareamento Cruzado. É simples pra chuchu.

Ingrediente: Um par, sendo cada membro de um time diferente

Modo de uso

1. A dupla se encontra diariamente
2. O encontro dura entre uma e duas horas
   (Claro, a dupla tem autonomia para definir o melhor momento)
3. A cada dia ou semana eles atuam em um dos dois projetos
4. Eles paream, ou seja, trabalham juntos em uma mesma história ou item do backlog
5. Este casamento deve durar pelo menos um mês. E não mais do que dois ou três meses, dependendo da complexidade dos domínios envolvidos.

O trabalho em pares, uma prática essencial da XP (eXtreme Programming), não é uma exclusividade dos desenvolvedores. Designers, analistas e zagueiros também podem trabalhar em duplas. Por que não? Como não?

Preciso me distanciar da ideia para fazer uma avaliação mais isenta. Porque, neste momento, vejo só benefícios: o potencial do olhar de fora para descobrir novas possibilidades; o refresco da troca de contexto; a possibilidade de trabalhar em outro domínio e/ou com outras tecnologias e ferramentas; além, claro, da intenção original da polinização cruzada. Tudo isso a custo zero? Pois é, parece bom demais para ser verdade. O que estou ignorando?

Uma estrutura tão promissora e rica mas não tão econômica quanto a sugerida acima é o Time Plugin⁴.

Ingredientes

• O time Plugin formado por 2+ profissionais que não estejam alocados em nenhum projeto específico.
• Se envolver um processo de onboarding, então os integrantes do Plugin são um tutor (coach não, tutor! – alguém que senta, ensina pareando e entrega) e pelo menos um novato (na organização, não necessariamente na profissão)
• Um time hospedeiro. A equipe ideal deve ter pelo menos uma das seguintes características:
  – Um ou mais membros prestes a sair do time em caráter temporário (férias ou licença programada) ou permanente
  – Código relativamente antigo (2+ anos)
  – Um cliente que há tempo (12+ meses) só demanda mais do mesmo

Modo de Uso

1. Conecte o time Plugin ao time hospedeiro
2. O acoplamento deve ser muito suave. Leia-se: os hábitos e rotinas do time hospedeiro não devem ser alterados
3. O time Plugin pode ou não participar das cerimônias (dailys, retros, reviews etc). A palavra final é do time hospedeiro ou de seu cliente
4. Se o objetivo é uma substituição, então
5. Após 15~30 dias de conexão, espera-se que o membro novato tenha condições de assumir uma posição, qualquer posição, no time principal
6. Isso é possível porque o novato realmente trabalhou naquele projeto, orientado inicialmente pelo tutor e depois por membros do time principal com quem pareou
7. No início da conexão, pelo menos por duas semanas, é indicado que o novato atue exclusivamente em refatoração. Depois, oportunamente, ele pode se aventurar em itens novos ou até mesmo participando de alguns experimentos (spikes).

Casos de Uso

Um time plugin pode oferecer diversas funcionalidades para uma organização:

• Cobertura de férias e licenças.
• Substituição permanente de membros.
• Área de onboarding: região segura onde um novo colaborador pode ser acomodado para entender o que é trabalhar naquela organização (cultura, métodos, ferramentas etc). Neste caso, a estrutura deve ser plugada nos diversos times existentes. Recomenda-se conexões com duração mínima de uma semana. Claro, desde que isso não resulte em meses e meses de onboarding.
• Refatoração Oportunista: todas as refatorações são oportunistas de alguma forma. Aqui a intenção parece ser outra: a cobertura de férias, por exemplo. A usamos como desculpa para dar um belo tapa (por 15 ou 30 dias!) no código. O cliente fica duplamente agradecido: pela manutenção da estrutura do time e pelo código que ganhou um banho de loja a custo zero.
• Spikes Interesseiros: há tempo o cliente não desafia o time principal. O relacionamento caiu na rotina. Há o risco do cliente cancelar ou pedir pela redução do contrato. É chegada a hora do código vendedor. Que o time plugin faça pesquisas e experimentos (spikes) na esperança de descobrir novas oportunidades de negócio para aquele cliente. Esta proatividade tende a render, no mínimo, uma boa surpresa e ótima impressão. 

Quanto maior a rotatividade no time plugin, maior o nível de building alcançado. Quanto ele custa? Cerca de 10% de sua folha de pagamento atual, se houver a intenção de cobrir férias. Não é uma estrutura barata. Por isso é importante que ela seja rica em termos de funcionalidades oferecidas. 

Nada impede que você mantenha as guildas e capítulos enquanto testa as duas sugestões acima. Não há conflito. E você ganha a possibilidade de fazer uma comparação mais objetiva dos benefícios e custos de cada estrutura. Se você o fizer, por favor, não deixe de compartilhar. Os desenhos sugeridos acima foram testados em apenas uma organização. Há outras referências (veja notas abaixo), mas nada substitui a validação no mundo real, com times de verdade. Se você quer conversar mais sobre as ideias e não gosta do formato assíncrono, considere a participação em uma edição da aula sobre Grandes TIMES Pequenos. Se pretende colocar as ideias para rodar e quer alguma orientação, conte comigo.

Notas

1. Um mal muito bem documentado em The Silo Effect, de Gillian Tett (Simon & Schuster, 2016).
2. Bonding (coesão entre membros de um time), Building (desenvolvimento de parcerias com outros times) e Believing (confiança na organização) são os três tipos de Capital Social apresentados por Robert Bruce Shaw em Extreme Teams (Amacom, 2017). A matriz sugerida acima não é de Shaw. Sua elaboração é possível através de pesquisas internas. O building pode ser capturado através de duas perguntas: 1) Com que frequência você aprende coisas com outros times; e 2) Com que frequência você tem a oportunidade de ensinar coisas para membros de outros times.
3. Na versão original, citada por Scott Ambler em Beautiful Teams (O’Reilly, 2009), a promiscuidade é total: os casais são trocados todo santo dia. A diferença é que todos atuam no mesmo produto / projeto. Na versão aqui sugerida os participantes são necessariamente de times diferentes. E o par não é trocado diariamente. Caso contrário, não há building. A versão aqui apresentada recebeu colaborações inestimáveis de Altieres Lopes, Will Marcondes, Klaus Wuestefeld e grande elenco.
4. Pode ser confundido com os times capacitadores (enabling) propostos por Matthew Skelton e Manuel Pais em Team Topologies (IT Revolution Press, 2019). A versão aqui sugerida é um tanto mais ambiciosa em termos de funcionalidades oferecidas.
5. Foto de Karim Ghantous no Unsplash

Que seja eterno enquanto gerar resultados

Que seja eterno enquanto promover relacionamentos saudáveis e inspiradores. Não parece haver uma idade ideal para times. Nem pesquisas minimamente abrangentes sobre o assunto. Seria fácil chutar algo entre um e quatro anos. Dadas a velocidade das mudanças e a reincidência dos timecídios, parecem anacrônicos os times que conseguem sobreviver por mais de doze meses.

Configura-se um timecídio o desmanche de um time que estava gerando valor de facto ou demonstrava potencial para fazê-lo. Além do grande desconforto gerado, para os integrantes do time e para todos que se relacionavam com ele, um timecídio é causa clara e nunca contabilizada de grandes desperdícios. Porque aquele capital social – a coesão interna entre membros do time e as relações de confiança construídas com entes externos – não caiu do céu nem custou barato. E porque, claro, aquele ritmo de entrega de valor foi quebrado e pode demorar para ser retomado. 

Assim como devemos incentivar a cooperação², faz sentido que a gente celebre e até mesmo premie os times longevos. Isso é facilitado quando a empresa se organiza em torno de produtos e não de projetos. 

A Estabilidade Requerida

Nesses tempos líquidos, quanta estabilidade é possível? E quanta estabilidade é desejável? 

Há tempo nos ensinam que a aquisição de novos clientes é seis vezes mais cara do que a manutenção de um. É bem possível que essa conta esteja defasada. Porque, aparentemente, a infidelidade da freguesia só faz aumentar. 

Um time estável tende a aumentar a intimidade da organização com seus clientes e usuários. A confiança aumenta. É um ciclo virtuoso que deve ser motivado. Porque é mais fácil atender um cliente bem conhecido; Porque fica mais difícil perder um cliente bem atendido. Nesses tempos de vacas magérrimas, perder clientes por conta de mau atendimento/entendimento é um luxo só. 

Portanto, se não por outros motivos, a estabilidade de um time é desejável por significar relacionamentos melhores e mais estáveis com clientes. O que é um tanto mais notável e caro, mas não exclusivo, em empresas prestadoras de serviços. 

A Instabilidade Inevitável

Até que ponto as pessoas querem amarrar sua carreira a um produto ou linha de produtos? Quantos, hoje, topariam vincular sua evolução à permanência em uma mesma organização? A infidelidade é regra. E erram feio – feio em mais de um sentido – aqueles que atribuem apenas ao dinheiro a razão para tanta volatilidade. 

Muita gente, conscientemente ou não, busca variedade. Elas querem assuntos, funções e responsabilidades diferentes. Há mais opções supostamente mais atraentes a cada dia. É um mal dos nossos tempos o medo de ficar de fora³. Não será através de chantagens ou doping – os viciantes bônus, prêmios e promoções – que conseguiremos a motivação e consequente lealdade de um time. Ou seja, aquela estabilidade requerida pelas organizações raramente encontrará respaldo nos planos das pessoas. 

Nem sempre foi assim. Nossos pais e avós contam com orgulho a história de uma vida profissional que se desenvolveu em apenas uma ou duas empresas; Em um mundo que não existe mais. Ao  invés de cobrar por uma fidelidade impossível, as organizações precisam ser desenhadas não apenas para acomodar mas para incentivar essa fluidez. 

Como? 

Notas

1. Definição de Zygmunt Bauman, em livro homônimo (Zahar, 2007), para os nossos tempos de extremas incertezas.
2. Em uma das edições da conversa sobre Grandes TIMES Pequenos rolou um debate sobre o uso do termo cooperação em detrimento de colaboração. Opto pelo primeiro desde que aprendi que co-opera, do original em latim, significa comprometimento com o resultado. Co-labora, também do latim, refere-se ao trabalho em equipe, no mesmo local, ombro a ombro – mas não fala sobre resultados. A distinção é bem didática em Six Simple Rules, de Yves Morieux e Peter Tollman (HBR, 2014).
3. Fear of Missing Out, ou FoMO, no original em inglês. Na Wikipédia: https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_de_FOMO
4. Foto de Devon Janse van Rensburg no Unsplash.

Times de verdade são raros. Times maduros são raríssimos. Tanto mais em uma cultura que ainda não percebeu quanto desperdício e mal estar causa toda vez que desmonta um time ou não dá bola para seu desmanche. Um economista chutador não hesitaria em cravar que os timecídios custam bilhões de dólares anualmente. Ele não estaria errado. Porque é difícil e demorado formar um time de verdade.

Formação: O Parto

Dado um desafio, quase sempre nebuloso e ambíguo, é preciso descobrir e classificar as competências necessárias para vencê-lo. Tentamos simplificar a coisa com profissionais full-stack. Só para relembrar como são mentirosos os atalhos e ineficazes os times de iguais. Cedo ou tarde vamos descobrir que só a variedade de talentos e interesses será capaz de absorver toda a variedade que virá das partes envolvidas.

Esses talentos (o que sabem fazer) e interesses (o que pretendem aprender) precisam se encaixar. A isso chamamos entrosamento. Sabemos que ele não acontecerá do dia para a noite. Desconfiamos que ele pode não acontecer. 

Inventamos divertidos jogos e dinâmicas para team building – para a formação de times. Alimentamos a esperança de que seria possível acelerar com brincadeiras algo que só ocorre quando a conversa é séria. Entrosamento de verdade só é alcançado quando o time resolve conflitos e problemas de verdade. Quando cria confiança. Os jogos, neste momento, não servem para muita coisa além de quebrar o gelo e provocar risadas ou vergonha alheia. 

Só saberemos se aquele time-todo tem potencial para ser maior que a soma das partes jogando-o, o quanto antes, para as feras (aka stakeholders). Todo parto é um choque de realidade. Não há razão para adiar este encontro. Porque só assim o time conhecerá as fronteiras, interfaces e modos que guiarão o seu funcionamento. 

Confrontação: A Infância Difícil

Toda novidade causa estranheza e algum nível de desconforto. Estamos tratando de um grupo de pessoas que foi reunido pela primeira vez e jogado em um contexto diferente. Ainda que o ambiente seja receptivo, haverá desconfiança. Haverá insegurança. E tudo isso é muito normal. Usando aquele raciocínio linear proposto pelo modelo de Tuckman², entramos na etapa de confrontação (storming).

Nosso principal objetivo aqui é reduzir o frio na barriga – é eliminar o grosso das incertezas. Para tanto, precisamos fazer perguntas e testar as respostas em ciclos bem curtos. Estamos tateando no escuro, descobrindo um caminho. Por isso os ciclos rápidos de feedback são cruciais. 

O modelo de Tuckman, cuja versão original é de 1965, não esconde o jeito cascata de pensar. Cabe aqui a observação de que a confrontação (storming) pode ocorrer a todo instante e isso não é necessariamente ruim. Um time em que tudo parece estar funcionando o tempo todo é muito mais preocupante do que um time onde os confrontos são relativamente comuns. 

Este primeiro confronto merece destaque porque é ou deveria ser a única infância de um time. Acontece que cada mínima mudança em sua estrutura significa um novo começo. Justificável ou não, cada troca de membros de um time é quase um reset. Porque afeta todo mundo. 

Normatização: A Confiança Adquirida

Um time se estabiliza quando há confiança compartilhada entre os membros e entre estes, como entidade única, e as demais partes envolvidas. Palavra chave: CONFIANÇA. 

Confiança = (credibilidade * intimidade) / risco

Para entender³:

• Credibilidade: coloco a mão no fogo por fulana/o?
• Intimidade: quão bem a/o conheço?
• Risco: o que pode acontecer se fulana/o pisar na bola?

Confiança de verdade não acontece por decreto nem é garantida por diplomas ou certificados. A única maneira de saber se podemos confiar em alguém é confiando, ensinou Hemingway. Confiança se ganha e se perde no dia a dia. Caramba, estamos cansados de saber disso. Mas, por favor, me siga. Imagine um time com 5 pessoas. 

R = (N (N-1))/2

R é o número de relações possíveis em um time. N é o tamanho do time. Neste caso, temos 10 relacionamentos. São dez relações de confiança que precisam ser cultivadas. Insisto: isso não acontece da noite para o dia.

Pense em todos os membros de seu time atual. Há  quanto tempo vocês estão juntos? Você colocaria a mão no fogo por todos? Quanto tempo demorou para você desenvolver essa (des)confiança? 

Velozes e Curiosos

“É incrível o quanto a gente consegue enxugar – em termos de documentos e processos – quando há confiança mútua.”
– Daryl Kulak e Hong Li⁴

Confiança = Velocidade. Velocidade na tomada de decisões e em resoluções de conflitos. Velocidade dos ciclos de feedback. Velocidade que destaca um time.

Quanto tempo um time demora para atingir essa velocidade, esse nível de confiança? Quanto isso custa? Cada timecídio representa esse custo multiplicado por dois. Porque aquilo que foi descartado deverá ser reconstruído do zero.

Se ser enxuto de verdade significa combater desperdícios, então uma de nossas prioridades deveria ser a redução drástica dos timecídios. Algumas sugestões:

• Enxergar PRODUTOS e não projetos;
• Contratar PESSOAS FÍSICAS COMO PESSOAS FÍSICAS;
• Reconhecer e bonificar O MÉRITO DOS TIMES e não dos indivíduos;
• Incentivar e bonificar a LONGEVIDADE DOS TIMES;
• Ler Peopleware e entender porque burocracia, mau uso do tempo, prazos mentirosos e desleixo com a qualidade são desmotivadores e, consequentemente, causas comuns de timecídios.

Quanto tempo dura um time de verdade? Quanto deveria durar?

Notas

1. Tom DeMarco e Timothy Lister (Dorset House, 1987-2013). Em edição tupiniquim, a tradutora Kátia Aparecida Roque optou por Equipecídio (Makron Books, 1990).
2. https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
3. Surrupiei a fórmula de The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model, de Patrick Hoverstadt (Wiley, 2011).
4. The Journey to Enterprise Agility (Springer, 2017). Veio do mesmo livro a afirmação seguinte, Confiança = Velocidade. Este é o primeiro princípio do Pensamento Sistêmico colocado por Daryl Kulak e Hong Li.
5. Foto de Toa Heftiba no Unsplash

Um time maduro sabe o que quer e se garante. Ele é necessariamente viável – capaz de sobreviver e prosperar de forma autônoma. O que não faz dele uma bolha. Porque um time verdadeiramente maduro sabe que é um sistema aberto e entende que não tem utilidade fora de seu ambiente ou deslocado de seu propósito. Um time de verdade não é apenas reativo – orgânico – na má interpretação dada a essa palavra. Um time maduro exerce influência e coevolui com seu meio. Ele experimenta, aprende e propõe mudanças. Um time maduro não copia, rouba.

Grandes Times Roubam

Pablo Picasso: “Bons artistas copiam, grandes artistas roubam”. Eles não roubam o produto final, a obra prima. Isso dá cadeia e não tem graça nenhuma. Assim como não tem graça chamar times de squads porque isso parece moderno ou bonitinho. Esquadrão nunca foi um sinônimo simpático para TIME. 

Grandes times, assim como os grandes artistas, roubam a inspiração que levou àquela obra ou produto. Chamar time de squad é só perfumaria. Aliás, a cópia do modelo Spotify entra no rol dos problemas que causamos porque estávamos apressados demais para acionar o nosso senso crítico². Os chapters e guildas – outros termos vendedores porque diferentes – nada mais são do que releituras das antigas Comunidades de Prática³. Pequenas adaptações que foram apresentadas de forma a justificar ou disfarçar uma organização matricial⁴. Quem copia sabe que o modelo não funcionou nem no Spotify?

Escalar a agilidade – um dos objetivos originais do modelo Spotify – é um problema que já mereceu zilhões de palavras escritas e algumas berradas. Não tenho a menor pretensão de apresentar uma visão alternativa. Até porque nunca fui além de alguns poucos times e dezenas de pessoas sob minha responsabilidade. Entretanto, depois de trinta e tantos anos de carreira, posso falar sobre times maduros e suas ideias roubadas.

Por  Exemplo

Guildas e chapters são soluções para qual ou quais  problemas? O assunto me é particularmente caro porque ele justificou a criação deste finito há dezesseis anos. Criei este espaço para desenvolver e apresentar um trabalho sobre o Aprendizado inter-projetos. Em suma:

• Como fazer com que os times troquem experiências e evitem a reincidência de erros e problemas?
• É possível promover uma evolução homogênea dos times ao mesmo tempo em que lhes é oferecida a máxima autonomia?

As comunidades de prática e todas as suas versões pós-modernas – guildas, chapters etc – correm o mesmo risco. Passado o entusiasmo inicial, muito rapidamente elas podem ficar irrelevantes e vazias. Há um motivo bem quente para isso: o inferno nosso de cada dia. A correria tende a matar tudo o que não tenha aplicação imediata, promissora e barata. 

Na melhor versão dessas comunidades a participação é voluntária. O que tende a aumentar o interesse e a qualidade das conversas. No entanto, a participação é voluntária… Já me deparei com gente que deixou de ir aos encontros quinzenais por medo de ser percebido como alguém com a agenda folgada.

Conclusão: esses mecanismos de incentivo ao aprendizado são elegantes e cheios de boas intenções. O problema é que raramente encontram um ambiente que os favoreça. Insistimos em variações da mesma ideia desde o início dos anos 1990. Chamar encontros ou reuniões de lean coffee e ser generoso nos comes e bebes não adiantou muita coisa. Passa da hora de tentarmos coisas diferentes.

Por exemplo: 

• Pense em uma dupla ou time que você pode plugar em um time fixo de forma a oferecer funcionalidades adicionais por um certo período. 
• Pode oferecer, por exemplo, o necessário olhar de gente “de fora” em busca de oportunidades de melhoria. Se estamos falando de um time de desenvolvimento de software, temos aqui um plugin para a Refatoração Oportunista. Além do potencial ganho de qualidade, podemos esperar:
  • Polinização cruzada – difusão mais rápida e ampla de conhecimentos
  • Mais gente com condições de participar daquele projeto/produto
  • Treinamento com a finalidade de cobrir férias, licenças ou qualquer outra ausência minimamente previsível
• Na correria do dia a dia, quantos times têm tempo e recursos para fazer pesquisas e experiências? Falando novamente de software, quantos spikes em média os times realizam a cada sprint? Um time plugável pode oferecer tal possibilidade sem comprometer o que já foi combinado com clientes e usuários. 
• Em um prestador de serviços, esses spikes podem ser utilizados para a descoberta de novas oportunidades de negócio. Se tornam Spikes Interesseiros. Criam argumentos de vendas que vão muito além do blablablá “somos ágeis f*ckin’ black belt acreditados pra chuchu etc”.
• Pense nisso: times livres e plugáveis, sem formação ou propósito fixos, podem fortalecer os times fixos ao mesmo tempo em que promovem a troca de conhecimentos e experiências. Com a mão na massa, não em auditórios ou cafés.
• Por fim, mas não menos importante: os times livres parecem ser bastante adequados para os processos de on-boarding, para a acolhida e preparação de novos colaboradores.

Um time ou organização exala maturidade ao explorar alternativas e criar soluções. Os exemplos acima não sanam todas as questões colocadas. Não era essa a intenção. Assim como a originalidade absoluta não é meta de ninguém, nem dos artistas mais picassos. Porque ela, a originalidade total, não existe. Já a maturidade, seja de um time ou organização, não só existe como é fácil de ser percebida.

Assim como é fácil de ser destruída. DeMarco e Lister⁵ criaram até um nome para isso: Timecídio. Tema do próximo post. Até lá!

Notas

1. Trecho da música Selvagem dos Paralamas do Sucesso (Selvagem?, 1986).
2. Há tempo sapateamos nessa calçada infame. Em 1970, por exemplo,  interpretamos muito mal um artigo de Winston W. Royce e glorificamos o modelo Waterfall. Agora, apesar dos inúmeros avisos (compilados neste artigo, em inglês), fizemos o mesmo com o modelo Spotify.
3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Comunidade_de_pr%C3%A1tica
4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3o_matricial
5. Peopleware: Productive Projects and Teams (Dorset House, 1987|2013).
6. Foto de Anna Samoylova no Unsplash

De Verdade

“De verdade” se tornou um sobrenome necessário porque vulgarizamos a palavra “time”. Qualquer grupo de pessoas é tratado como time. Não é bem assim. 

O primeiro requisito crucial para a formação e identificação de um time é um objetivo. Apesar de seus diversos interesses – e é importante que um time seja formado por pessoas com interesses diversos¹ – os integrantes do time compram a mesma briga. Isso não se dá de imediato. Em um mundo cada vez mais complexo, objetivos quase nunca são cristalinos nem unânimes. A definição do problema – do objetivo – é parte do problema. E é o primeiro passo para a formação de um time. 

Buscamos a cooperação – o pleno acordo em relação aos fins e aos meios para alcançá-los. Mas sabemos que a competição, agora e em outros momentos da iniciativa, é mais que necessária. Porque só assim podemos explorar a melhor maneira de realizar aquele objetivo. Da matriz ao lado, o único quadrante que deve incomodar, ainda mais quando recorrente, é o conflito. Os demais fazem parte do dia a dia de um time saudável².

Um time de verdade não se caracteriza apenas por buscar e alcançar os objetivos – por realizar resultados. Isso um bando (pseudo-time) consegue fazer, mesmo que de vez em quando. Em times de verdade há relacionamentos saudáveis e motivadores. Ou seja, nesta matriz, apenas um quadrante nos interessa. Não queremos estar em alianças temporárias – onde todos os comparsas se dão muito bem e entregam muito mal – e muito menos em celas.

Por entregar resultados enquanto nutre bons relacionamentos, um time de verdade tende a desenvolver uma identidade única. Às vezes ele ganha até nome, marca e mascote. No entanto, a identidade que interessa – a que fica – geralmente é a sua principal característica: entregador, cascudo, corajoso, atencioso, maduro e por aí vai. 

Este é o primeiro CDP (Core Design Principle) ou Princípio Fundamental para o desenho de times: Forte identidade e senso de propósito. 

Princípios Fundamentais

Elinor Ostrom³, Nobel de Economia em 2009, encontrou em um conjunto com oito princípios uma resposta para a Tragédia dos Comuns⁴. Estamos começando a descobrir que esses princípios podem explicar a diferença entre times bem e mal sucedidos⁵. Um time aumenta suas chances de sucesso se:

1. Desenvolver uma forte identidade e senso de propósito
2. For justo no rateio de benefícios e custos
3. Tomar decisões de forma justa e inclusiva
4. Monitorar o comportamento que foi acordado de antemão
5. Aplicar sanções progressivas 
6. Sanar conflitos de maneira rápida e justa
7. Contar com autonomia local
8. Tiver a garantia de que todos os demais times e níveis da organização utilizam os mesmos princípios de governança listados acima

Cada princípio será detalhado oportunamente⁶. Neste momento é interessante destacar o seguinte: Os princípios 1~6 tratam das questões internas de um time; os princípios 7 e 8 tratam da relação do time com a organização e demais equipes. 

Releia a lista de princípios fundamentais com calma, por favor. É importante.
Obrigado.

Repare como o CDP#7 – contar com autonomia local – é chave. Porque é o grau de autonomia conquistado pelo time que vai guiar a configuração de todos os CDPs anteriores. Autonomia não é carta branca. A auto-organização não acontece quando fronteiras não são definidas. Ou seja, a organização propõe ou impõe limites. A partir deles, cada time desenvolve sua própria cultura – seu jeito de fazer as coisas. 

Existem três fatores principais delimitando o grau de autonomia que será oferecido aos times. O primeiro é subjetivo: confiança. Cabe aqui um pitaco direto de Hemingway: “Só há uma maneira de saber se você pode confiar em uma pessoa: confiando nela.” Se vale pra gente, vale para times.

Os outros dois fatores são objetivos: as necessidades de integração e padronização da organização. O grau de autonomia possível é inversamente proporcional à essas necessidades. Considere, por exemplo, quanta autonomia há em uma agência bancária. Ou até onde vai a liberdade de um squad do Spotify ou de um time do Google para escolher ou criar as suas próprias ferramentas. 

Um time de verdade sabe de cor e salteado o que busca. Ou seja, seu alinhamento é total. Ele estará no quadrante A ou B da matriz ao lado, dependendo da cultura e das necessidades da organização. Que fique claro: um time de verdade sempre persegue o espaço A. Porque é sinceramente comprometido com a melhoria contínua. Mas ele compreende e aceita eventuais restrições. 

Um time de verdade exala maturidade. Tema do próximo post. Até lá!

Notas

1. Porque, como já vimos, “só a variedade absorve variedade”.
2. O modelo de (Bruce) Tuckman, de 1965, se equivoca ao fixar o estágio Storming (confrontação) como o segundo de um total de cinco que caracterizariam o ciclo de vida de um time. As tempestades são relativamente frequentes e isso não é necessariamente ruim nem indesejável em um time saudável. Sobre o modelo: https://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Tuckman
3. https://pt.wikipedia.org/wiki/Elinor_Ostrom
   Ela também nos presenteou com a Lei de Ostrom: “um arranjo de recursos que funciona na prática pode funcionar na teoria”.
4. https://pt.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9dia_dos_comuns
5. David Sloan Wilson em This View of Life: Completing the Darwinian Revolution (Patheon, 2019) e Herb Bowie no artigo Agile Software Development and the Core Design Principles for Teams.
6. Converso sobre todos eles na aula Grandes TIMES Pequenos.
7. Foto de Shane Rounce no Unsplash