Criamos nossos métodos e desinventamos os gerentes. Gente criativa precisa de E S P A Ç O, sabe? Você acha que Bach, Kubrick e Malmsteen tinham restrições de prazo, orçamento e escopo?

Ficamos fortes. Afinal, software roda o mundo. Nada mais justo que seja assim.

Então nos deparamos com outra barreira. Mais perniciosa que os gerentes. Mais sufocante que a mamãe. Mais desmotivadora do que papo de gente do RH. Tínhamos mesmo que trabalhar para o negócio dos outros? Essa gente não tem visão. Aliás, não tem nem mesmo um Canvas que explique aquela bagunça toda. Representam um sistema complexo e não sabem nada sobre complexidade. Nunca tinham ouvido falar no Cynefin! Enfim…

Criamos nossos próprios negócios. Startups finíssimas, focadas no crescimento e na experiência dos clientes e no bem estar dos colaboradores e no rendimento dos acionistas e… Ágeis como prego no angu, com CEOs que não tropeçam no javascript, não se intrometem nos devops e sabem configurar hadoops. O paraíso na terra, bem representado em nossos escritórios descolados.

No paraíso surgiu uma cobra balbuciando ‘dinheiro’. Estamos condenados a nos deparar com gente que só traz restrições? Inventamos nosso próprio dinheiro! Toli-toli-tolá, a cobla ficou lá¹… Ou, para os pós-modernos: #chupacobra!

Agora surge essa gente inútil – políticos – falando em regulamentação. Eles não perdem por esperar…As dicas do artigo anterior – Lendo o Amanhã – precisavam de um contraponto. Aqueles três livros, de uma maneira ou de outra, pintam um futuro muito bonito. Existem riscos. E eles não podem ser ignorados.A pequena crônica acima foi inspirada por The Know-it-Alls: The Rise of Silicon Valley as a Political Powerhouse and Social Wrecking Ball (The New Press, nov/2017), de Noam Cohen. O autor descreve os riscos da perigosa combinação “da arrogância dos hackers com a ganância de empreendedores”. Não é nada condescendente com gente como Zuckerberg, Peter Thiel, Jeff Bezos, a dupla do Google e Marc Andreessen, dentre outros. World Without Mind: The Existential Threat of Big Tech (Penguin, set/2017), de Franklin Foer, aponta especificamente para Amazon, Apple, Facebook e Google. E mostra como esses gigantes podem fazer muito mal. Aliás, já estão fazendo. Enquanto a Europa parece atenta e gulosa nas multas aplicadas, do lado de cá do Atlântico essas empresas nadam de braçada. E começam a participar do jogo político de todas as formas imagináveis. E além!Um olhar de dentro, um pouco mais divertido mas não menos preocupante é oferecido por Antonio García Martínez em Chaos Monkeys: Obscene Fortune and Random Failure in Silicon Valley (Harper, jun/2016). Martínez trabalhou no Facebook e Twitter e descreve suas aventuras na região de San Francisco entre 2010 e 2014. Conta tudo e só não revela os nomes dos “verdadeiramente culpados”. Para protegê-los.Pindorama não oferece ameaças. Não por falta de arrogância e ganância. Talvez seja só por carência de ideias mesmo. Mas a gente merecia: 1) receber os títulos acima em pt-br, não apenas aqueles que pintam horizontes cor de rosa; e 2) um livro sobre o lado negro da pseudo-força da TI nacional. Recife, Rio, Floripa, Blumenau, Fortaleza, Campinas, Itajubá, Sta. Rita, SJC, Sampa… todos pólos cheios de boas histórias. Basta de press-releases na imprensa chapa branca orientada ao jabá. A gente também aprende com o caos. E ainda pretende conquistar o mundo. Ou, se tudo der certo, aquele cantinho em Angra.

Notas

1. Para quem não faz a mínima ideia do que estou falando: conheça a Cobrinha Azul.
2. html php java source code, a foto no topo, foi compartilhada no flickr por Markus Spiske.

Para quem prefere chutes um pouco menos esotéricos, seguem três livros que ajudam a entender o que vem por aí. Amanhã e depois.A Vida Digital, de Nicholas Negroponte, ainda é um caso único. Lançado em 1995, o livro descrevia cenários que pareciam distantes. Uma rede global livre e gratuita, comércio eletrônico, sistemas abertos (Linux, Apache etc), dedos substituindo o mouse, vídeo por demanda (Netflix, Youtube), neutralidade da rede, empurrar x puxar, o avanço da China, o que recebemos por cabo virá pelo éter (telefone) e viceversa (TV). Havia um amanhã bem descrito naquele livro. Em grande parte, um futuro desejável.

Cá estamos, com quase tudo o que Negroponte antecipou e um tanto de consequências menos agradáveis. A bagunça gera um nevoeiro espesso. Olhando a tecnologia, um dos propulsores das mudanças aceleradas, temos apenas mínimas certezas. Quase todas derivadas da Lei de Moore. Talvez o trabalho de desenhar cenários agora seja mais difícil que o de Negroponte. Por isso selecionei três dicas de leitura. Três perspectivas que, apesar das sobreposições (Big Data, IA, IoT etc), são diferentes e complementares.

Inevitável – As 12 Forças Tecnológicas que Mudarão Nosso Mundo

Kevin Kelly é cofundador da revista Wired (que teve Negroponte como colunista nos bons tempos) e autor de livros de sucesso, dentre eles Para Onde nos Leva a Tecnologia (Bookman, 2012). Otimista confesso, pinta um futuro cor de rosa. Somos alertados sobre seu viés.

Rotular as 12 forças como inevitáveis foi corajoso. Projetar algumas no horizonte de 20, 30 ou 100 anos é arriscado. Mas seus argumentos são fortes. E os exemplos têm o jeito das profecias autorrealizáveis. O livro deve servir como fonte de inspiração para designers e arquitetos de soluções.

As 12 forças são apresentadas como verbos. Porque, explica Kelly, nessa nova era tudo é fluxo – tudo está em movimento e não há linha de chegada. Segue a lista¹: Becoming, Cognifying, Flowing, Screening, Accessing, Sharing, Filtering, Remixing, Interacting, Tracking, Questioning, Beginning. Em cada capítulo temos a chance de ver casos de uso de Big Data, Inteligência Artificial, Aprendizado de Máquina, Internet das Coisas etc.

Dentre as várias provocações, uma deveria virar pôster ou camiseta: “Nessa nova era, somos todos iniciantes. Pior, seremos iniciantes (newbies) para sempre.”

1ª Edição – HSM, 04/2017 (368 páginas)

Whiplash – Como Sobreviver ao nosso Futuro Acelerado

Joi Ito ocupa o cargo que já foi de Nicholas Negroponte no MIT Media Lab. Jeff Howe é seu colega, já escreveu para a Wired e nela criou o termo Crowdsourcing.

A Alta Books nos fez o desfavor de trocar o chicote (Whiplash) por “Disrupção e Inovação”. Que o restante da tradução não siga a linha “use a hashtag da moda”. Porque o livro não fala de modismos, muito pelo contrário.

Os autores nos apresentam os 9 princípios que guiam os estudos e trabalhos no Media Lab. Eles dizem que “fomos abençoados (ou condenados) a viver numa era interessante”. Num tempo em que nossas tecnologias “ultrapassam a nossa capacidade de compreensão”.  E repetem o McLuhan que eu vivo replicando neste finito: “nossas ferramentas e conceitos ficaram obsoletos”. Os 9 princípios nos ajudariam a atualizar nossa caixa de ferramentas e sobreviver. Eles são apresentados assim:

Emergência ? Autoridade
Puxado (pull) ? Empurrado (push)
Bússolas ? Mapas
Riscos ? Segurança
Desobediência ? Conformidade (compliance)
Prática ? Teoria
Diversidade ? Habilidade
Resiliência ? Força
Sistemas ? Objetos

São sugestões que vemos por aí não é de hoje. A diferença está na amarração – no conjunto. Cada capítulo ilustra, com riqueza de exemplos, a urgência de dado princípio. Leitura fácil e às vezes poética. Quando, por exemplo, sugere que a gente “dance no espaço entre as disciplinas”.

1ª Edição – Alta Books, 11/2017 (320 páginas)
Não sei porque está indisponível nas lojas. Se for o caso, corra para a versão original em inglês.

WTF?: What’s the Future and Why It’s Up to Us

Tim O’Reilly não gosta de ser apresentado como futurista. Mas ele antecipou tanta coisa (WWW, Software Livre, Web 2.0, dentre outras) que fica difícil evitar o rótulo. Seu livro é diferente dos dois anteriores porque: 1) Não evolui a partir de  uma lista de tendências, princípios ou afins; 2) Não faz vista grossa para notícias ruins; e 3) Usa muito o passado para amparar seus argumentos.

O último ponto motivou resenhas negativas como “parece que o cara quer mostrar quanta gente importante ele conhece”. Essa é a diferença: Tim se relacionou com muita gente que fez e faz diferença, em TI, economia, política etc. E justifica o apelo ao passado citando Mark Twain: “a história não se repete, mas quase sempre ela rima”.

É pelo segundo ponto acima – por não ficar em cima do muro – que Tim ganhará novos detratores e avaliações com uma estrela. Quando, por exemplo, ele aponta para o início dos anos 1980 e diz que “fizemos a escolha errada. Não precisamos ficar presos a ela”. Ele está falando sobre o momento em que inventamos que “ganância é uma coisa boa”. Em outro trecho ele escreve que “Para cada Elon Musk – que quer reinventar a infraestrutura energética do mundo, criar novas formas de transporte e colocar humanos em Marte – há muitas empresas que estão simplesmente usando a tecnologia para reduzir custos e aumentar o preço das ações, enriquecendo aqueles que podem investir nos mercados financeiros à custa de um grupo cada vez maior que nunca poderá fazê-lo. Os políticos parecem perdidos, assumindo que o avanço da tecnologia é inevitável, e não algo que devemos moldar.” O inevitável da última frase parece provocar o primeiro livro acima. It’s up to us!, insiste. É muito bom que formadores de opinião do tamanho de Tim O’Reilly pensem assim.

Este livro é mais extenso e ambicioso. Em alguns momentos, um pouco chato. Mas, como os outros dois, muito útil no desenho de cenários. Da capa já é possível fazer uma previsão: uma eventual versão tupiniquim não brincará com WTF? PQ$%!

1ª Edição – HarperBusiness, 10/2017 (448 páginas)2018 será outro ano difícil, repleto de confusões e distrações. Que a gente saiba ser o contraponto, com saúde, equilíbrio e inteligência. Feliz ano novo!

Notas

1. Me baseei na versão em inglês e não sei como as forças foram traduzidas. Por isso preferi manter os termos originais.
2. O Amanhã, famosa na voz de Simone, foi composta por Didi e João Sérgio.
3. fleeting memories é um rabisco coletivo compartilhado no flickr por Steve Loya.

Há tempo os analistas de negócios merecem um livro como este. Um texto que os define através de diversas experiências práticas. E um guia que orienta de fato seu desenvolvimento profissional. O trabalho dos dois editores não foi nada trivial. O livro compila 26 artigos de 25 autores. Coletâneas deste tipo costumam sofrer com redundâncias ou viagens nada a ver. Definitivamente, não é o caso aqui.

São quatro partes: Autoliderança, Liderança em Projetos, Liderança na Organização e Liderança no Mundo todo. A ênfase em liderança é facilmente explicada. Nada a ver com uma posição hierárquica ou qualquer outra confusão parecida. O analista de negócios lidera ao influenciar pessoas e decisões. E ele deve começar liderando a si mesmo.

Parte I – Autoliderança

Na primeira parte merecem destaque os artigos de James Archer e Kate Stuart-Cox, “Habilidades para a Análise de Negócios”, e de John Niland, “A Coragem de Perguntar”. Cada parte mereceu uma introdução e um fechamento através de um artigo de opinião. Joseph da Silva, que preside o capítulo do Reino Unido do IIBA, encerra a seção com um belo tapa na cara: “Tá Esperando ser Ungido?” (Are You Waiting to be Anointed?)

Em suas (britânicas) palavras, Joseph diz que os analistas devem parar de reclamar e começar a mostrar serviço, sendo flexíveis em relação a todas as restrições existentes. Segundo ele, “os analistas não fazem barulho suficiente”, o que impediria o reconhecimento de sua privilegiada visão “independente e desafiadora”. AN’s deveriam começar a provar seu valor fora da função, fora de projetos e… fora de TI¹.

Parte II – Liderança em Projetos

Mas o que seria da gente sem projetos? Por isso a segunda parte trata deles. E começa mostrando a convivência de AN’s com gerentes de projetos em artigo de Suzanne Robertson. Suzanne é co-autora de livros sobre requisitos² e do modelo de conhecimentos Volere. O modelo é destacado neste artigo para ilustrar conhecimentos específicos e compartilhados entre AN’s e GP’s.

James Robertson, que escreve com Suzanne, participa com “Descobrindo A Essência do Problema”. O “Pensamento Visual para a Análise de Negócios” é um dos artigos da co-editora Penny Pullan, este escrito a quatro mãos com Vanessa Rondle. Se depois desta leitura alguém não se convencer da necessidade e utilidade dos modelos, é caso perdido. “Lidando com Partes Encrenqueiras” (“… difficult stakeholders”)³, de Michael Brown, apresenta sugestões bem práticas para lidar com casos perdidos.

Também merecem destaque os capítulos “Análise de Negócios, Liderança e Agile”, de Chris Matts e Kent J. McDonald, e “Lidando com Incertezas”, de Ruth Murray-Webster e Penny Pullan. O primeiro por ser meio fraquinho. O segundo por atribuir aos AN’s parte da responsabilidade pelo gerenciamento de riscos – uma provocação e tanto. Bem fundamentada, diga-se de passagem.

Parte III – Liderança na Organização

Talvez esta seja a parte mais forte do livro. Em “Contexto, Clima e Cultura”, Andy Wilkins e Kate Stuart-Cox ilustram muito bem as raízes da cultura organizacional e como ela gera galhos, ramos e flores. Uma árvore ilustra o conceito. Emma Langhan dá um show ao escrever sobre o “Pensamento Sistêmico para Analistas de Negócios”. São raros os resumos tão bem feitos. Ackoff, Beer, Senge, Weinberg, Snowden – os papas são quase todos citados. Assim como CW Churchman, que nos lembra de que “não há experts em pensamento sistêmico”.“Lidando com Poder e Política”, de Sarah Coleman, e “Pensamento Estratégico para Analistas de Negócios”, de Dav Bisessar, confirmam a abrangência e criticidade desta parte.

Parte IV – Liderança no Mundo Todo

Kevin Brennan, VP do IIBA que esteve conosco no último BA Brazil, escreveu “A Análise de Negócios é uma Função de Liderança”. Nick de Voil, diretor do IIBA-UK, contribuiu com o tema “Profissionalização e Melhores Práticas”. É, de certa forma, um bom contraponto ou complemento ao artigo do Kevin. Porque pede que o Guia BABoK seja visto assim, só como um Guia – longe de representar o corpo de conhecimentos da área. “Ele é um mapa, não o território.”

Nick mostra que a Análise de Negócios é um processo de aprendizagem. O que não combina com nada que fique “congelado” no tempo. É outro autor que cita o Cynefin de David Snowden para balizar algumas de suas sugestões. Curiosidade: Entre todos os 26 artigos, apenas esses dois citam o BABoK.

Conclusão

Desconheço outro livro da área que seja tão abrangente. Claro, o preço pago é de certa falta de profundidade. Mas não faltam referências e dicas de leitura ao término de cada capítulo. Se os analistas de negócios esperavam por um livro pra chamar de seu, a espera acabou. Que venha logo a versão em pt-br.

Serviço

• Em baleadership.com há alguns capítulos grátis. E mais algumas informações sobre o livro e eventos relacionados.
• A edição digital (ePub) custa R$ 54,39 na Livraria Cultura (em 6/jun/2014).

Notas

1. A gente já conversou um pouco sobre isso, lembra?
2. “Requirements-Led Project Management” (Addison-Wesley, 2005) e “Mastering the Requirements Process” (3ª edição – Addison-Wesley, 2012) são dois trabalhos da dupla Suzanne e James Robertson que merecem espaço na biblioteca do AN. O citado modelo Volere é apresentado com mais detalhes neste site.
3. Minhas traduções são sempre livres, mais ou menos tendenciosas e ocasionalmente falhas. Espero que isso não a(o) aborreça. Neste caso específico, minha intenção era lembrá-la(o) deste artigo.
4. O rabisco utilizado acima (sem permissão) foi elaborado por Penny Pullan durante um dos eventos de divulgação do livro.

A Informação – Uma História, Uma Teoria, Uma Enxurrada

Curiosa e rica biografia da Informação. O autor, James Gleick, parte de tambores africanos e nos traz até os dias de hoje. Pesquisa séria e muito ampla feita por quem entende e é apaixonado pelo riscado. Desde os primeiros capítulos ganhei um pensamento recorrente: como gostaria de ter conhecido essa história quando iniciava minha carreira. Porque nossa área enfatiza o T em detrimento do I. Até parece que a embalagem vale mais que o conteúdo. A obra de Gleick, fundamental desde já, coloca o pingo no I.

O destaque dos tambores que levavam mensagens a distâncias superiores a 150 km não é mera curiosidade. O componente que garantia a integridade da mensagem – a redundância – segue presente em nossas sofisticadas redes digitais. O trajeto entre as batucadas e o Bit, passando pelo código Morse e derivados, é particularmente saboroso.

Assim como as histórias entrelaçadas de Charles Babbage e Ada Lovelace. Descobrir um Babbage consultor (analista?) de negócios foi particularmente gratificante. Antes de projetar computadores de madeira o cara ajudou a definir o modelo de negócios dos correios (utilizado até hoje) e das linhas ferroviárias. Claro, são pequenas histórias paralelas. Porque o que interessa ao autor é a forma como Babbage e Ada entendiam a informação e como suas contribuições, tidas como fracassos por seus contemporâneos, seriam cruciais para a indústria que só nasceria cerca de um século depois.

É quando a teoria da informação – em polinização cruzada com a cibernética, teoria dos sistemas e afins – brota em uma era de ouro. Momento de encontro com Claude Shannon, Alan Turing, John von Neumann e todos os outros “pais” da Tecnologia da Informação. Também nos deparamos com James Watson e Francis Crick, que há exatos 60 anos descobriram o DNA, e Richard Dawkins, que nos legou o “gene egoísta” e o meme e segue plantando provocações. Gleick se preocupou em apresentar as pessoas em breves biografias. Contextualização que nos ajuda a compreender melhor por que e como o Iluminismo 2.0 (o autor não comete tal abuso – o exagero é meu) foi possível.

O livro é longo (528 páginas), mas acessível e agradável. A tradução de Augusto Pacheco Calil é muito boa.

Companhia das Letras, 2013. R$ 59,50 (impresso) e R$ 34,50 (digital), na Cultura.

From Airline Reservations to Sonic the Hedgehog

Se este livro fosse lançado hoje, a segunda parte do título seria Angry Birds. Nos últimos anos testemunhamos outra revolução no mercado de software. O que não invalida este estudo publicado em 2003 por Martin Campbell-Kelly. Como nasceu e evoluiu essa indústria que hoje produz bilionários como Mark Zuckerberg e Jeff Bezos?

Campbell-Kelly responde com muitos números, tabelas e gráficos. Responde, principalmente, com histórias bem narradas. São mais que curiosas as idas e vindas do mercado de software. Por exemplo, no início software era serviço. Nos anos 1970 brotaram os primeiros produtos (caixinhas, pacotes). Hoje testemunhamos uma volta?

Retorno por retorno, tem outro mais chocante. Na primeira metade dos anos 1950, quando a IBM vendia seu primeiro best-seller – o 701, ela entregava só o ferro. Cada cliente deveria desenvolver todo o software necessário. Inclusive rotinas elementares como a leitura de cartões perfurados. Não demorou para que clientes reclamassem dos altíssimos custos de desenvolvimento e manutenção. Nascia então, liderada por um gerente de vendas da própria IBM, a primeira comunidade open source da história: SHARE.

Naqueles tempos a programação era muito cara porque os programadores eram muito raros. A forma como eles eram recrutados, em escolas e estações de metrô, chega a ser hilária: Você gosta de matemática? Joga xadrez? É músico? Então é fortíssimo candidato para uma profissão do futuro! 

É desta época a segunda lei do Dr. Bauer: “O talento vai aonde a ação está”. A lei segue atual. Do Dr. Bauer não se tem notícia. Pena, porque o cara era bom. Em seus anúncios para atrair talentos ele explicava, em um P.S., qual era a sua primeira lei: “Se o programa tem um bug, o computador o encontrará”. As reproduções dos anúncios antigos dão um toque de humor ao livro.

O autor acabou de relançar Computer: A History of the Information Machine. Resta torcer para que ele também atualize este título. Boas histórias e anedotas não faltam.

The MIT Press, 2003. R$ 80,50 (impresso) e R$ 32,69 (digital) na Cultura.

What the Dormouse Said

Como levar a sério um livro sobre TI que cite Ken Kesey, descreva viagens de LSD e fale sobre a cultura hippie? A pergunta é outra: dá para levar a sério uma área que nasceu da contracultura dos anos 1960? Se os dois títulos anteriores mostram nossa história limpa e bonitinha, este livro de John Markoff mostra o lado B, piradão, viajandão e divertido.

Ou não parece divertida a ideia de buscar inovação através de viagens com LSD?

Três personagens puxam a história. Douglas Engelbart, pesquisador de Stanford que antecipou tantas invenções e tendências ao ponto de merecer, no mínimo, um lugar ao lado de Steve Jobs em nossa história. Myron Stolaroff foi o doidão que buscou inovações através do LSD. Resumo besta que desmerece suas contribuições. O terceiro herói é Fred Moore, filho de militar que se tornou o primeiro ativista da era do Flower Power. São histórias que dariam um filme e tanto. Personagens que ganham o devido reconhecimento neste trabalho brilhante de Markoff.

Penguin Books, 2005. R$ 51,30 (impresso) e R$ 23,59 (digital), na Cultura.

Notas

1. Cada era tem os heróis que merece. Estou me tornando um saudosista incurável. Porque não vejo graça nenhuma nos bilionários-coxinhas de hoje em dia.
2. Não ganho jabá da Cultura. Só coloquei os links para facilitar a sua vida.
3. A imagem utilizada foi liberada pelo Chris no Flickr.

A Roda da Fortuna

(The Hudsucker Proxy – Irmãos Coen, 1994)

Um filme para ver e rever. Tim Robbins mostra como uma inovação pode catapultá-lo para o alto escalão de uma empresa. Paul Newman está impagável no papel de um executivo. Comédia nota 10. De quebra, você aprende um pouco sobre modelagem de negócios.

Também é dos irmãos Coen uma das mais hilárias histórias de projetos já filmada, Matadores de Velhinha (The Ladykillers, 2004). Tom Hanks faz uma boa caricatura de um gerente de projetos. Nunca foi tão fácil colocar a culpa pelos fracassos em um time. Que time!

O Sucesso a Qualquer Preço

(Glengarry Glen Ross – James Foley, 1992)

Contraponto para as comédias acima. Mostra como é o ambiente de uma empresa que estimula a concorrência interna de maneira doentia. Al Pacino, Jack Lemmon, Kevin Spacey, Alec Baldwin e Ed Harris dão show de interpretação.

Amor sem Escalas

(Up in the Air – Jason Reitman, 2009)

O trabalho de Ryan Bringham (George Clooney) é viajar e demitir. O bom do filme é o quanto ele nos faz refletir. Tem uma ou outra pitada de comédia e romantismo. Mas é sombrio e ilustra bem uma história recente do “primeiro mundo”.

E por falar no Clooney. Ele participa de uma das melhores comédias dos últimos anos, Os Homens que Encaravam Cabras (The Men Who Stare at Goats – Grant Heslov, 2009). Ok, é sobre o exército, não sobre negócios. Mas assista e me diga se aqueles gurus não têm tudo a ver com alguns “consultores” de negócios que vemos por aí. Ah, os métodos e remédios dos “consultores”…

Trabalho Interno

(Inside Job – Charles Ferguson, 2010)

A crise de 2008 (ainda sem fim) tem rendido bons filmes. O mais didático deles é este documentário narrado por Matt Damon (da Trilogia Bourne). Ilustra bem como a banca internacional e os governos criaram a mais séria crise do capitalismo depois da grande quebra de 1929. Outra utilidade: aprender a contar uma história pra lá de complexa de forma simples e objetiva.

Sobre o mesmo tema merecem destaque outros três filmes. Grande Demais para Quebrar (Too Big to Fail – Curtis Hanson, 2011) foi feito para a TV mas tem jeitão de cinema. E conta com atuações impecáveis de William Hurt e James Woods. Mostra como grandes bancos e o governo americano lidaram com a crise logo que ela estourou.

Uma perspectiva diferente do mesmo fato é mostrada em O Dia Antes do Fim (Margin Call – J.C. Chandor, 2011). O título em português é divertido, entrega todo o suspense da trama. Trata-se de uma dramatização do que teria ocorrido em um grande banco de investimentos na noite em que um analista de riscos descobriu o tamanho do rombo que eles criaram. A primeira cena com Kevin Spacey é estarrecedora. A sinceridade do CEO interpretado por Jeremy Irons (“Não estou aqui por causa de minha inteligência”) é desconcertante.

Oliver Stone não perderia a chance de aproveitar a crise para retomar uma história iniciada em 1987. Produziu e dirigiu Wall Street: O Dinheiro Nunca Dorme (Wall Street: Money Never Sleeps, 2010). É inferior aos três anteriores, mas vale pelas atuações de Michael Douglas e Shia LaBeouf.

Contei agora, nove sugestões. Quero crer que para todos os gostos. Mas falta um para a lista ficar redonda. Que tal um clássico, pioneiro ao levar o mundo dos negócios para o cinema? Tempos Modernos (Modern Times – Charles Chaplin, 1936) dispensa comentários.

E suas dicas, quais são?

As ideias compiladas neste trabalho vêm de um grande número de cabeças. Recomendo abaixo apenas as obras fundamentais. Porque acredito que quem gostou dos temas da série e pretende aprofundar seus estudos quer: i) dar passos seguros neste novo e traiçoeiro terreno; ii) ter contato com os exemplos que não consegui construir;  e iii) ser provocado a pensar e construir seus próprios modelos e exemplos.

Thinking in Systems

Donella Meadows, assim como Russell Ackoff e Jay Forrester, dedicou toda a sua vida ao estudo (e ensino) de sistemas complexos. Ficou famosa ao publicar, em 1972, o livro The Limits to Growth. Há quarenta anos ela já demonstrava a preocupação com a sustentabilidade de nosso planeta. E apresentava sua tese utilizando lentes de sistemas.

Thinking in Systems: A Primer é um livro póstumo, publicado em 2008 pela Chelsea Green Publishing. Donella trabalhava neste livro desde o início da década de 1990. Era um projeto xodó, concebido para sintetizar mais de três décadas de experiência com sistemas complexos em uma linguagem acessível.

Texto básico e fundamental para o entendimento de sistemas. Donella ilustra dezenas de exemplos (um “Zoológico de Sistemas”) através de diagramas de estoque e fluxo. E nos ensina a lidar com sistemas relacionando cinco dicas principais:

1. Observe o comportamento do sistema;
2. Aprenda a sua história;
3. Dirija seu pensamento para a dinâmica,
   não para a análise estática;
4. Não se limite a entender o que está errado.
   Descubra como chegamos até aqui; e
5. Busque o por quê: por que o sistema se comporta assim?

Se o pensamento sistêmico é novo para ti, então este livro é o ponto de partida ideal.

Systems Thinking – Managing Chaos and Complexity

Jamshid Gharajedaghi foi aluno e parceiro de Russell Ackoff. Seu livro, publicado em 2011 pela Elsevier/Morgan Kaufmann, é um dos primeiros a combinar pensamento sistêmico e arquitetura de negócios. Na capa é prometida “uma plataforma para o desenho da arquitetura de negócios”.

Jamshid começa praticamente do zero, revendo conceitos básicos sobre sistemas. Não é didático como Donella, mas entrega o que promete. O livro é organizado em quatro partes:

1. Filosofia de Sistemas: O Nome do Diabo
2. Teoria de Sistemas: A Natureza da Besta
3. Metodologia de Sistemas: A Lógica da Insanidade
4. Prática de Sistemas: Os Poucos Corajosos

Títulos fortes e irônicos. O texto é mais sisudo, mas não deixa de ser claro. Não concordei com todas as sugestões apresentadas, mas elas me fizeram pensar. Surrupiei descaradamente de Jamshid sua visão das cinco dimensões de um sistema sociocultural.

Se sua intenção é aprender a desenhar ou redesenhar negócios sob a ótica de sistemas, este é o livro. E não apenas porque ainda é o único a propor tal combinação.

O Que Importa Agora

Gary Hamel não utiliza a linguagem de sistemas. Mas a compreensão da complexidade que nos cerca e as sugestões apresentadas neste livro não são apenas compatíveis com as ideias apresentadas acima. São complementos mais que necessários. Gary é um dos principais pensadores do mundo dos negócios e da administração do século 21.

O Que Importa Agora (Elsevier/Campus, 2012) dedica cinco capítulos para cada item que importa agora. São eles:

1. Valores
2. Inovação
3. Adaptabilidade
4. Paixão
5. Ideologia

Hamel confessa desconhecer uma única empresa que seja exemplar em todos os critérios listados. Mas conta histórias reais que ilustram de forma bastante objetiva os bons e os  maus exemplos. Os sopapos nos gananciosos de Wall Street e em mercadores de modas gerenciais são particularmente saborosos.

Por falar em sabor, Gary escreve no prefácio que seu livro é “apenas um tira-gosto num pé-sujo”. Pode até ser, mas é daquele tipo de tira-gosto que merece cada centavo.

Ao término do livro, Hamel dispara 25 tiros à lua elaborados por um grupo chamado MiX – Management Innovation Exchange. Fonte perene de boas ideias para tempos bicudos.

Outras Fontes

Quantas vezes mais vou surrupiar e citar Management 3.0, de Jurgen Appelo? Até a chegada da versão 4.0, você diria. Não se deixe enganar por esse tipo de numeração. E não superestime nossa capacidade de evolução. Acho que não estaremos mais aqui – eu com certeza não estarei – quando as ideias sugeridas neste livro virarem arroz com feijão. Sou um otimista incurável, por isso acho que levaremos só meio século para desfazer as cagadas cometidas durante todo o século passado. Um bom resumo das propostas de Jurgen pode ser visto nesta apresentação.

Appelo é cofundador de um grupo que, a exemplo do MiX citado acima, se propõe a debater (questionar!) liderança e gerenciamento de uma maneira geral. É o Stoos Network, que tem um satélite em formação na cidade de São Paulo. Interessados naqueeeele clube que sugeri em maio passado devem gostar desta iniciativa.

Seria uma imensa injustiça não citar Managing the Design Factory, de Donald Reinertsen (Free Press, 1997). Afinal, são dele diversos guias apresentados nesta série. Só não vou detalhar mais a obra porque ela merecerá uma entrada específica na biblioteca {finito}.

Chopps

Parte de minha meia dúzia de leitores fez contato off-blog durante a elaboração da série. Para tirar dúvidas, debater sugestões ou simplesmente jogar conversa fora. Um papo em especial merece registro. Teve o carioca Igor Couto como interlocutor e durou pouco mais de duas horas. Aconteceu logo após a publicação da quinta parte, aquela sobre cultura.

Igor (que pelo silêncio não deve ter curtido o tabuleiro), queria uma ajuda para “visualizar” as dimensões culturais. Guiamos a conversa da mesma forma que sugeri na série: trabalhando exclusivamente com uma das cinco dimensões (pra lembrar: riqueza, conhecimento, poder, valores e beleza). Escolhemos conhecimento para começar. No meu ponto de vista, a mais visível (ou visualizável). 

O carioca me ajudou muito quando pediu para ver um processo de desenvolvimento (de software) sob o prisma sugerido. Eu disse: Scrum! Veja como o Scrum tem resposta para os três tipos de aprendizado (geração e disseminação de conhecimento) sugeridos na parte V: Ele nos leva a aprender a aprender (através das retrospectivas) e também a aprender a fazer (através das revisões e encontros diários). E a experiência do trabalho conjunto ensinam time e indivíduos a ser. As duas primeiras respostas são intencionais – ativa e explicitamente almejadas pelo método – enquanto a última é efeito do uso (correto e prolongado) daquele  framework.

Agora, uma provocação: quantas vezes você se deparou com um processo de negócio  equipado de forma a intencionalmente promover a geração e disseminação de conhecimento?

Lógico que a conversa com o Igor foi muito mais extensa. Lá pelo final sugeri que ele visse as dimensões soft como se fossem o ESB (Enterprise Service Bus) da arquitetura de negócios. Como o Igor, entre outras coisas, é um arquiteto de software, a analogia caiu como um chope gelado goela abaixo em um fim de tarde no Rio 40°.

Espero que este resumo o ajude também. E, principalmente, que o incentive a puxar conversa. Vai um chopps aí?

Neurociência no {finito}?! Perdeste a cabeça? Ainda não, mas eu chego lá. Meus estudos para os novos módulos de treinamento me levaram para outros campos, psicologia e antropologia, por exemplo. Por enquanto é coisa de curioso que tenta filtrar o essencial e torná-lo prático, útil¹. Mas essas áreas que lidam com nossas cucas, ao contrário do que eu supunha, são bastante atraentes. E sabe-se lá para onde vão me levar.

Das novas ciências, não são muitas as que, apesar dos avanços das últimas décadas, apresentam um horizonte imenso, praticamente infinito. É o caso da neurociência (ou neurociências?). Nosso cérebro ainda apresenta muitos mistérios. Os poucos que desvendamos causam espanto e abrem um novo mundo de possibilidades. Por exemplo, criamos uma economia comportamental; ou pretendemos fazer com que uma pessoa paraplégica possa dar o pontapé inicial na abertura da próxima Copa do Mundo². Aprendemos como nossa mente é maravilhosa em sua complexidade. Mas também estamos descobrindo a imensa quantidade de bugs que carregamos em nossas cacholas.

O Cérebro Imperfeito

Este é o título do livro recém lançado por Dean Buonomano (Campus, 2012), norte americano que se formou na Unicamp e concluiu seu pós-doutorado na Universidade da Califórnia. Buonomano consegue explicar para leigos as maiores descobertas sobre o hardware e o software do cérebro humano. Sim, ele usa e abusa de analogias com computadores e sistemas operacionais para apresentar o funcionamento e as limitações de nosso cérebro.

Uma coisa fundamental a se entender, aquela que talvez seja a principal causa de todos os nossos bugs, é que nosso cérebro foi moldado para outra época. Ricardo Semler, em Managing Without Managers³ (Harvard Business Review, set-out/1989), já havia resumido bem a questão:

“Na Semco, procuramos respeitar o caçador que dominou os primeiros 99% da história de nossas espécies. Se você tivesse de matar um mamute ou ficar sem jantar, não teria tempo para traçar um organograma, designar tarefas ou delegar autoridade…”

Cabe aqui um mea culpa, uma confissão de ignorância mesmo. Eu vivia dizendo ou escrevendo que nosso imediatismo – a urgência exagerada – era um mal dos tempos modernos. Que nada. Passamos milhares e milhares de anos preocupados quase que exclusivamente com a próxima refeição. Como coloca Schwartsman no artigo citado anteriormente, “nossas mentes foram criadas para operar no paleolítico, não em sociedades tecnológicas e plurais”. Não somos naturalmente íntimos dos planos e do ato de planejar. E quase sempre optamos pelo pássaro na mão (recompensas imediatas) em detrimento de dois voando (ganhos futuros). Esse bug explica muita coisa. O velho ditado dos pássaros também.

Ao observar a história da evolução do cérebro percebemos como é relativamente recente o nosso mecanismo racional. Bem mais antigo que ele é aquele que rege as emoções. Essa separação – razão X emoção – que também é física, já nos foi apresentada de outras maneiras. É recorrente, por exemplo, falar sobre cérebro esquerdo X direito. Parece que esse papo de esquerda versus direita também fica embaçado em temas neurobiológicos. O fato é que existe uma divisão e Buonomano reflete que:

“Em última análise, nossas ações parecem representar um projeto em grupo; elas resultam de negociações entre as áreas cerebrais mais antigas, como a amígdala, e os módulos frontais mais novos. Juntas, essas áreas podem chegar a algum consenso em relação ao compromisso apropriado entre emoções e razão. No entanto, esse equilíbrio depende do contexto e, em alguns momentos, pode se inclinar bastante na direção das  emoções.”

Derivam dessa herança pré-histórica os bugs que mais nos afetam, seja em nível pessoal ou na vida em organizações. Nosso cérebro detesta incertezas e a falta de controle, por exemplo. Esses sentimentos têm origem na parte primitiva de nossa mente, de um sentimento maior que, de certa forma, deve ser festejado por nos ter trazido até aqui: o medo. Mas, se por um lado ele nos garantiu a sobrevivência, por outro parece estar na raiz de todos os nossos problemas.

Outro bug notável é a exagerada confiança que depositamos em nossa memória. Buonomano nos mostra que, ao contrário dos hard disks e pen drives, nossa memória não armazena partes exatas de informação e nem as mantém estáticas. Porque, ao contrário daqueles dispositivos de armazenamento, nossas operações de gravação e leitura de informações não são diferentes e se afetam mutuamente. Toda vez que nos lembramos de alguma coisa alteramos componentes daquela lembrança, adicionando ou removendo links, criando novas relações em nosso imenso banco de dados.

Dia desses, em um boteco aqui de Varginha, rolou uma brincadeira que ilustra bem o tipo de armadilha que nossa memória costuma montar. Sandro, o dono do bar, virou para uma turma e perguntou: “Entrou um cego aqui no bar. Como ele pediu uma cerveja?” Não foram poucos os que tentaram fazer uma mímica, para gargalhada dos demais. Caramba, o cara era cego, não mudo! Buonomano faz brincadeira semelhante ao perguntar: o que uma vaca bebe? É grande a possibilidade de você ter pensado “leite”. Porque “vaca” e “leite” estão associados em nossa mente.

Com histórias assim, de nosso cotidiano, o autor ilustra os diversos bugs que comprometem o funcionamento de nosso mais sofisticado órgão. E encerra, como não poderia deixar de ser, com um capítulo que mostra como podemos tentar corrigir alguns deles. Livro provocante e bem escrito, contraponto necessário e robusto aos papos motivacionais e livros de auto-ajuda.

Testando a Cuca

Saca só a  imagem abaixo, surrupiada de O Cérebro Imperfeito:

O que você está vendo? Parece que a Torre de Pisa da direita está mais inclinada, né? Mas saiba que são reproduções da mesma imagem. Seu bugado cérebro não vai aceitar, mas são.

Notas

1. O que fazer quando uma disciplina ou corpo de conhecimentos não tem respostas para todas as suas perguntas? Você procura em outro lugar, certo? Vem daí minha principal motivação para dar uma olhada em outras caixas, outras prateleiras. Convenhamos, várias separações não fazem o menor sentido. Não mais.
2. O projeto em questão é do mais famoso neurocientista brasileiro, Miguel Nicolelis, autor de Muito Além do Nosso Eu (Cia. das Letras, 2011).
3. Este artigo pode ser encontrado em Management Não É o Que Você Pensa, coletânea de artigos e provocações organizada por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (Bookman, 2011).
4. Veja outros testes (demos) no site oficial do livro, brainbugs.org.
5. A imagem que ilustra este artigo é de Robert Fludd , obtida via Wikimedia Commons.

Se nosso mundo, particularmente as organizações de TI, tivesse evoluído nos últimos vinte e poucos anos, este livro estaria defasado. O reli para elaborar esta entrada. E fiquei assustado com sua atualidade. Mesmo o conteúdo original de 1987, suas críticas e sugestões, permanece inteiramente válido. Até quando a dupla de autores se mete a falar sobre a ausência de janelas e o aspecto opressor e barulhento de muitas salas que acomodam desenvolvedores.

O livro é estruturado em seis partes: Gerenciando o Recurso Humano¹; O Ambiente do Escritório; As Pessoas Certas; Fomentando Equipes Produtivas; Deveria ser Divertido o Trabalho aqui; e Filho de Peopleware (que contém os oito novos capítulos). A escrita é simples, sem rodeios. Contundente em diversos momentos porque a mensagem é séria e os autores são sinceros. Como eles colocam no prefácio, Peopleware é uma coleção de histórias. “Cada princípio apresentado tem a sua história”. Boas histórias, oriundas de mais de 50 anos de experiência (somadas as de Tom e Timothy na época da publicação).

Os autores dialogam com o Gerente. Mas o livro não é direcionado apenas para eles. Todos que trabalham com TI, particularmente os desenvolvedores, têm muito a aprender e, por que não, se divertir com o texto. Compilei abaixo alguns dos diversos melhores momentos (traduzidos livremente da segunda edição) só para deixá-la(o) curiosa(o):

Se você se achar concentrado nas questões tecnológicas ao invés das sociológicas, você estará agindo como aquele personagem de vaudeville, que perde a chave em uma rua escura mas opta por procurá-la na via adjacente porque, como ele explica, “a luz é melhor aqui”.

A principal razão pela qual nos concentramos nas questões tecnológicas ao invés das humanas é porque elas são mais fáceis.

Nosso negócio é muito mais sociológico do que tecnológico, é mais dependente de nossas habilidades para conversar com outras pessoas do que das habilidades para conversar com máquinas.

Um ambiente que não tolera erros torna as pessoas mais defensivas.

Muitos gerentes agem como se as pessoas fossem peças intercambiáveis. Agem como se existisse uma mágica Loja de Pessoas onde eles podem ordenar: “Me mandem um novo Mark Zuckerberg, menos arrogante desta vez, por favor!”
N.T. Mark só tinha três aninhos quando essas linhas foram escritas. Claro que não é ele o citado na obra original. Mas não é que inventaram mesmo as mágicas Lojas de Pessoas? Teve gente que ficou milionária com isso, mesmo sem nunca contar com Zuckerbergs, Torvalds e Goslings em seus estoques. 

Estatísticas sobre leitura² são particularmente desencorajadoras: desenvolvedores, por exemplo, não possuem um único livro da área e nunca leram um. Fato horripilante para qualquer pessoa preocupada com a qualidade do trabalho neste campo; para caras que, como nós, escrevem livros, é trágico.

Produtividade deve ser definida como o Benefício dividido pelo Custo.³

Um centavo poupado no ambiente de trabalho é centavo ganho, diz a lógica. Aqueles que cometem tal julgamento são culpados por fazerem uma análise custo/benefício sem se beneficiar de um estudo do Benefício.
N.T. Mantive o jogo original com a palavra benefício. Não deixe de ler a nota 3 abaixo.

Pessoas sob pressão não trabalham melhor; elas apenas trabalham mais rápido.

A qualidade, muito além daquela requerida pelo usuário final, é um meio para a alta produtividade.
N.T. Neste trecho os autores também mostram a relação direta entre qualidade e autoestima. Ninguém se motiva com software escrito nas cochas.

Qualidade é grátis, mas apenas para aqueles dispostos a pagar muito por ela.

Em um ambiente de trabalho saudável, as razões pelas quais as pessoas não performam são falta de competência, falta de confiança ou falta de afinidade com os outros membros do time e com os objetivos do projeto. Elas não precisam de mais pressão para trabalhar. Precisam de uma nova posição, possivelmente em outra empresa.

A função do gerente não é fazer as pessoas trabalhar, mas sim tornar possível que elas trabalhem.

Existem milhões de maneiras de perder um dia de trabalho. E nenhuma para trazê-lo de volta.

Se sua empresa tem uma planilha para controle de horas trabalhadas, é possível que ela aponte o tempo de corpo presente, não de cérebro presente.
N.T. Então a dupla se preocupava muito com poluição sonora e telefones. Mal sabiam que a situação se degradaria a níveis impressionantes depois dos IM’s, redes sociais, smartphones e afins. A multitarefa é um mito que custa caro aos índices de produtividade de um desenvolvedor. Mas, definitivamente, tão ou mais equivocadas estão aquelas organizações que proíbem o uso das facilidades da vida moderna. 

Se sua empresa anda muito preocupada com um padrão formal de vestimenta, brocotó. Sinal de que ela está nos estágios finais da morte cerebral. Não há remédio. Procure outro emprego.

A supervisão visual é uma piada para desenvolvedores. Supervisão visual é para prisioneiros.

Pessoas que escrevem metodologias são espertas. Aquelas que as seguem podem ser idiotas. Elas não precisam ligar seus cérebros. Basta que comecem da página um e sigam pela Yellow Brick Road, como obedientes macaquinhos, até o final do projeto. A metodologia toma todas as decisões. As pessoas, nenhuma.

Documentação volumosa é parte do problema, não da solução.
N.T. Os autores citam, em outro trecho, pesquisa que mostra que 30% do trabalho de desenvolvimento é “papelório”, burocracia. Quanto os números mudaram nos últimos 20 anos?

Acreditar que os trabalhadores irão aceitar os objetivos corporativos de forma automática é sinal de ingênuo otimismo dos gerentes.

Você não pode se proteger da incompetência de seu pessoal. Se eles não estão a altura do trabalho a ser executado, você falhará.
N.T. Na tradução rápida encerrei com “você falhou”. Afinal, você os contratou. Mas mantive o tempo do verbo original, menos pessimista.

O cara gastou R$150 em um pôster bonitão onde se lê: “Qualidade é nosso trabalho número 1!”. Ah, tá falando sério? Caramba, juro que a gente pensava que era o trabalho número 21 ou 117 antes desse pôster ser pendurado ali na parede. Pensávamos que talvez estivesse entre “reduzir a cera dos ouvidos” e “fazer coleta seletiva do lixo” na escala de valores corporativos.

Aqueles caras maravilhosos que nos brindaram com a Metodologia com “M” maiúsculo não ficaram parados. Sua última proposta, o Movimento para Melhoria de Processos, é nova, brilhante, melhor, esfuziante e muito mais ambiciosa… Desta vez, eles levaram o “tamanho único” ao extremo. Seu modelo não atenderá apenas sua empresa, mas o mundo todo.
N.T. Pensou em CMMI, MPS.br e que tais? Não? Saca só:

Se você é um CMM nível 2 ou superior, lembre-se: os projetos que mais valem a pena são aqueles que o moverão para baixo em sua escala de maturidade.

Você nunca melhora se nunca muda.

O aprendizado é limitado pela capacidade de uma organização em manter seu pessoal.

Deve estar enterrada em algum lugar de nossa memória ancestral a noção de que o trabalho deve ser penoso. Se você sente prazer em algo, não deve ser trabalho. Deve ser pecado. E você não deveria estar recebendo por isso. Encontre outra coisa para fazer, algo que realmente se pareça com trabalho. Assim você poderá se sentir entediado, cansado e desiludido como todo mundo.

Notas

1.  Será que, se fosse escrito hoje, o livro ainda falaria de “Recursos Humanos”? Creio que sim, apesar da ditadura de uma escola neozenbudista que grita aos quatro ventos “não sou recurso” enquanto, no frio da teoria, segue sendo. Toda vez que é contratado para executar um trabalho.
2. Dias atrás foi publicada uma pesquisa que diz que o brasileiro lê, em média, 4,1 livros por ano. Se tirarmos os livros escolares (obrigatórios?), o número cai para 1,1. Qual será a média de nossos desenvolvedores, analistas e gerentes?
3. Já tem um tempinho que toco nesse assunto no {FAN}. Só não me lembrava que era inspirado pelo Peopleware. Costumo dizer que o termo “análise custo X benefício” (também apresentado assim: custo-benefício) carrega dois grandes equívocos. O primeiro é matemático. Faça as contas. Acho que faz mais sentido uma divisão, tendo o custo como denominador. Ah, não pretendiam que o termo funcionasse como uma operação? Então compute o terceiro erro. Porque o segundo é outro, de ordem psicológica. Colocando o benefício antes do custo sinalizamos que ele deve merecer mais atenção. A ordem usual (custo X benefício) soa mesquinha. E gera comportamentos mesquinhos. Como daquele cliente que pega sua bela proposta e vai direto para a última página conferir o preço e lamentar: “Isso tudo?”