A mudança é uma certeza muita incômoda em tempos de tantas incertezas. Existem estratégias e ferramentas mil para a redução dos desconfortos e riscos. Este artigo apresenta uma, o Mapa de Transformações.Com certeza você já viu negócios que se fingem de mortos. Seus sinais vitais – balanços e balancetes – estão normais. Há um vermelhinho ali e outro acolá, mas não é nada que um bom plano de contenção de despesas não corrija. O predador (Amazon, Netflix, Uber, AirBnb, Marfrig, <coloque seu favorito aqui>) circula, cada vez mais próximo. Mas é preferível acreditar no mágico escudo invisível das barreiras de entrada (legislação, cultura) e permanecer quietinho – quase morto.

Um pouco mais raros, mas não menos folclóricos, são os empreendimentos do tipo “metralhadora giratória sem controle”. Porque esse papo de “controle”, dizem, é coisa vintage. TUDO vira hipótese factível; TODOS merecem ser ouvidos; TODAS as balas devem ser disparadas. Geralmente, um único recurso é escasso: a paciência. E dá-lhe barulhentas saraivadas de experimentos seguidos de meia-volta-volver (pivotagens). No final das contas, na imensa maioria das vezes, registram-se um incalculável aprendizado e prejuízos muito bem mensurados. E só.

Entre esses extremos circula a grande maioria de nossas firmas. Assustadas, mas cientes ou temerosas daquela bipolaridade.

E Por Falar em Bipolar

Nosso mundo, em quase todas as searas e assuntos, anda perigosamente viciado em dilemas. É a vitória do OU em detrimento do E. É a onipresença do cobertor curto, a bandeira dos novos tempos.

Ao que tudo indica, foi-se a era d’O Dilema da Inovação (Clayton Christensen – M. Books, 2011). Porque o presente – o mercado e clientes atuais – não é mais uma zona de conforto onde podemos pendurar nossas redes. Aliás, será que em algum momento na história das organizações essa zona realmente existiu? Muito antes de Christensen, muita gente falou e escreveu¹ sobre a necessidade de escutar o amanhã – particularmente aquele que vinha soprado por novas tecnologias – sem descuidar do aqui e agora.

Essa conversa se renova e foge da retórica rasa em Dual Transformation, de Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert e Mark W. Johnson (HBR, 2017). Resumindo: ? = A + B + C

Duas Transformações e um Bebê

O diagrama ao lado, o Mapa de Transformações, guiará esta breve apresentação. Ele foi surrupiado do livro citado acima, onde é apresentado como “Opções estratégicas para líderes”.

O eixo vertical representa o QUE a  empresa faz. São os Trabalhos a Executar (ou JTBD – Jobs to be Done, como apresentados no artigo anterior). No eixo horizontal temos COMO a empresa realiza aqueles trabalhos. O COMO são os produtos e serviços, o know-how aplicado e os componentes financeiros (modelos de precificação e cobrança, por exemplo). O quarto de círculo menor representa o núcleo do negócio, o core business atual. As três grandes setas nos ajudam a pensar as transformações viáveis.

Você espera um exemplo e eu vou te apresentar o Agostinho Carrara, famigerado motorista de táxi. Sua empresa é de um homem e um JTBD só: levar alguém de algum lugar para outro. Agostinho anda p da vida com a concorrência do Uber e afins. E mais p da vida com ele mesmo, por ter ignorado o conselho do Jack. Agora, precisa mudar na marra.

Agostinho cogita o primeiro caminho (Adjacências) porque adora atalhos. Em outras palavras: ele considera agregar outro JTBD sem mudar nadinha seu modus operandi. “Além de transportar alguém, por que não levar coisas de um lado para outro?” Passado o entusiasmo de dois segundos, repara que entraria em concorrência com seu ex-inimigo favorito, o motoboy. E desiste da ideia, resmungando: “O mar não tá azul e nem pra peixe nas adjacências”.

Mudar COMO o trabalho é executado é o que fazemos com a Transformação A. Significa reinventar o hoje. E Agostinho viaja nas possibilidades: melhorar o condicionador de ar; nada de funk no rádio, só os 3 B’s da música clássica (Bach, Beethoven e Bezerra da Silva); balinhas sortidas e água gelada; uma cervejinha, talvez (dá pra colocar um frigobar no porta malas?); serviço de agendamento via app ou 0800 (neste caso, a menina tem que ter a voz da Camila Pitanga!). Agostinho viaja e faz contas – com uma única certeza: “como tá não pode ficar”.

Dezesseis segundos de ânimo renovado e nova ducha d’água fria: com exceção da Camila Pitanga, todo o resto pode ser copiado facilmente pela concorrência. “Preciso mudar o hoje, mas isso não garante o amanhã”.

Criar o amanhã é a motivação da Transformação B. Além de agregar novas responsabilidades (novos JTBD), Agostinho também precisa mudar o COMO (trabalha, precifica, cobra etc). Ele admira o case da Amazon: “caraca, os caras foram do varejo para serviços na nuvem! E hoje abocanham 30% desse mercado!!”

“Trocar essa carroça por um SUV bem chique e oferecer passeios por pontos turísticos sem a chatice dos guias tagarelas; Montar um roteiro exclusivo para paparazzis iniciantes e fãs enxeridos- casas, bares e praias dos famosos; o bilhete único do agostinho: táxi, parapente, prancha de surf e 500ml de água de coco”…

Enquanto o Agostinho sonha, é preciso fechar a equação proposta acima: ? = A + B + C.

C é de Capacidades. Quais ativos existem hoje e precisam ser aproveitados e replicados em todas as transformações. Não se trata de qualquer ativo, mas aqueles difíceis de copiar. O Agostinho conhece bem os seus: simpatia, criatividade e domínio ímpar dos roteiros exóticos da cidade. Numa empresa menos modesta, ATIVO deve ser interpretado da forma mais ampla possível: posses, patentes, informações, conhecimento, processos e por aí vai.

Léxico

Há pistas indicando que “Gestão de Mudanças” está caindo em desuso. O termo “Transição” já aparece aqui e acolá. Não é apenas uma troca de palavras. A Gestão de Transições é mais ampla, entende a Complexidade e abraça o Pensamento Sistêmico². Falaremos em Gestão de Transformações? Não creio. Mas é bom ficar de olho.

Na seara Enxuta (Lean), o glossário original nos dá três tipos de mudanças: Kaizen (melhoria contínua), Kaikaku (mudança radical) e Kakushin (mudança total). A primeira é condição inegociável de qualquer ser ou sistema que se pretenda viável. As demais, com alguma boa vontade, podem ser relacionadas com as Transformações A (Kaikaku) e B (Kakushin).

O Mapa de Transformações é uma ferramenta para pensar, uma ferramenta conceitual³. Ele nos ajuda a apreciar nosso portfólio de produtos e serviços de uma maneira diferente – nos ajuda a avaliar melhorias e oportunidades. Ele parte da ferramenta JTBD e a enriquece. Este mapa é uma das 22 ferramentas apresentadas na oficina Design de Negócios Viáveis. (Pegue aqui sua versão em PDF).

Por fim, 1100+ palavras passadas, me diga uma coisa: você sentiu falta dos termos inovação e disrupção? Sério?

Notas

1. E dois caras, diferentes em quase tudo, merecem destaque: Peter Drucker e Stafford Beer. O mundo merecia um debate entre os dois, que tinham “inimigos” comuns: a ignorância e o Milton Friedman.
2. Não se trata de uma contradição – não estou propondo outro duelo: Gestão de Mudanças X Gestão de Transições. São coisas distintas e, no meu modo de entender, complementares.  
3. Por favor, me ajude a definir qual é o melhor nome para esse tipo de ferramenta: Para Pensar ou Conceitual? Qual funciona melhor?
4. Crossroads é o nome da foto no topo, de autoria de Eric Fischer. A imagem do Agostinho foi surrupiada do Sensasionalista.

O desenvolvimento de produtos e serviços, em sua forma tradicional, parte de atributos dos clientes ou das soluções. Tendências, concorrentes, desejos e necessidades entregam os requisitos e parâmetros comuns. A teoria JTBD propõe outro caminho através de uma simples questão: qual trabalho o cliente precisa executar?

Um trabalho pode ser algo simples como “lavar roupas em casa” ou “tornar mais agradável a espera pelo avião”. Também pode ser complexo como “encontrar uma carreira mais promissora”. Um trabalho pode ser parte de um projeto: “desenvolver requisitos”³. Ou a razão de um projeto: “aprender a tocar violão para animar as festinhas das família” (opa! qual é o verdadeiro trabalho aqui?).

Dos exemplos acima derivamos duas características fundamentais:

• Um JTBD sempre expressa o que precisa ser feito, nunca o como; e
• Um JTBD pode ser apresentado assim: verbo + substantivo .

Trabalho (O Quê) x Solução (Como)

Um trabalho não pode ser inventado – ele é descoberto. E é perene e recorrente. O que muda, cada vez mais, são as alternativas para executá-lo – as soluções. Pense, por exemplo, em seu trabalho de “ir ao cinema”. Caminhando, no transporte público, de táxi, bicicleta ou carro próprio são opções. Uber e equivalentes são novos “comos”.

Repare o jogo de soma zero: no instante em que um produto ou serviço é contratado para executar um trabalho, outro é demitido.

A correta definição do que precisa ser feito é briga antiga. E cria confusões mil, até onde menos se espera. Gente de marketing (e de análise de negócios) vive replicando um dito um tanto bugado: “clientes não querem brocas de ¼ de polegada, querem furos com ¼ de polegada”. Oras, quem deseja um furo pelo furo? O verdadeiro trabalho (JTBD) talvez seja “colocar um quadro na parede”. Ou, indo mais fundo, “deixar a sala de visitas mais bonita”. O tal furo, em linguagem jornalística, é uma bela barrigada. No desenho de soluções, uma perigosa miopia. Que pode ser curada através de outra ferramenta, a 5 Porquês (5 Whys).

Há Controvérsias

Apesar da relativa simplicidade da teoria e ferramenta JTBD, existem interpretações conflitantes. Christensen e Ulwick concordam que, além da parte funcional, um trabalho pode envolver os lados:

• Emocional: como o cliente/usuário quer se sentir;
• Social: como o cliente/usuário espera aparecer perante sua patota.

Quem contrata um iPhone, por exemplo, talvez dê mais valor aos trabalhos emocionais e sociais do que aos funcionais.

Alan Klement, autor de When Coffee and Kale Compete (PDF gratuito aqui), acha isso tudo uma baboseira. Para ele o trabalho é um só e deve ser definido assim. Klement detona o trabalho de Christensen, citando um caso de fracasso. Neste artigo, muito bom, ele mostra como escrever Job Stories. Este outro, igualmente bom, de Fabrício Teixeira, traça um comparativo entre Job Stories e User Stories.

Apesar de certo cinismo e dos golpes abaixo da linha da cintura, o debate é bom porque enriquece a ferramenta.

Ferramenta Multiuso

JTBD, em sua intenção original, nos ajuda a iniciar o processo de desenho de produtos e serviços. Clayton Christensen, em Muito Além da Sorte (Competing Against Luck), reposiciona a proposta: organizações podem ser desenhadas a partir dos Trabalhos a Executar. Seria uma maneira de derrubar silos e entregar valor de forma mais eficaz e eficiente.

Scott Anthony, em Dual Transformation, coloca o JTBD como peça chave dos processos de transformação de uma empresa. E mostra modelo e casos de enfrentamento bem sucedido do que Christensen chamou de O Dilema da Inovação.
(Mais sobre isso no próximo artigo)No FAN eu mostro como a ferramenta JTBD ajuda analistas de negócios em dois momentos: iniciando projetos e desenvolvendo requisitos.

Na OPA! a JTBD é o ponto de partida para o desenvolvimento de projetos de aprendizagem. “Tocar violão”, “Fazer pão de queijo”, “Administrar Riscos” e “Promover Comunicação Não Violenta” são alguns exemplos.

Na oficina/lab Design de Negócios Viáveis, JTBD é a segunda ferramenta utilizada. Ela nos ajuda a desenhar um negócio e sua proposta de valor. A partir dela desenvolvemos: Mapa de Expectativas, Mapa de Alternativas, Mapa de Transformações, Matriz Benefício/Custo, Pitch etc.
(Clique aqui ou na imagem ao lado para baixar modelo em PDF)

JTBD é uma ferramenta versátil, simples e poderosa. Daquelas que merecem posição privilegiada no cinto de utilidades, sempre ao alcance das mãos.

Notas

1. Na edição original de 2003, pela HBR Press. Neste livro Christensen atribui o termo original a Richard Pedi, então CEO da Gage Foods. E reconhece as contribuições de Tony Ulwick, que então chamava a ideia de “outcomes that customers are seeking” (resultados esperados pelos clientes). Ulwick se apresenta como o pai da ferramenta em Jobs to be Done: Theory to Practice (Idea Bite Press, 2016).
2. Dentre eles:
   • The Innovator’s Toolkit – David Silverstein et al. (Wiley, 2009).
   • Value Proposition Design – Alex Osterwalder et al. (HSM, 2014).
   • Dual Transformation – Scott D. Anthony et al. (HBR, 2017).
3. Puristas e puritanos deram pulos neste momento. “Um JTBD não pode ser uma tarefa ou atividade”, eles dirão. Meus caros, se a ferramenta funciona nesses contextos, por que não utilizá-la? Vale apenas o alerta: em seu propósito original e quando bem utilizada a ferramenta tem mais valor,  menos concorrentes e poucos cupins, por enquanto.
4. Beautiful Tools, de THOR, foi surrupiada no flickr para ilustrar este artigo.